USD/KZT 369.36  -2.5
EUR/KZT 431.3  -2.03
 KAZAKHSTAN №5, 2014 год
 Мы вошли в фазу активного роста
АРХИВ

Мы вошли в фазу активного роста

В ближайшее время «Нурбанк» намерен Вернуть свои позиции в первой десятке лидеров банковского сектора страны

Честно признавать проблемы, не утаивая их от акционеров, вкладчиков и регулятора, работать в правовом поле – вот непреложная форумула успеха в банковском бизнесе. Как считает Председатель Правления АО «Нурбанк» Кантар Орынбаев, именно она помогает его банку активно расти, демонстрируя отличные показатели деятельности.

 

Кантар Бекаралович, поделитесь, пожалуйста, информацией о промежуточных финансовых показателях банка в текущем году.

С начала года активы банка выросли на 17% — с 253 млрд до 296 млрд тенге. Радует, что темпы наши выше, чем в целом по системе, активы которой увеличились на 12%. Для нас это очень важно, поскольку основная задача банка — вернуться в первую десятку по данному показателю. При этом если первый эшелон растет медленно, то сопоставимые с нами банки развиваются очень агрессивно.

Несмотря на прошлогоднее списание проблемных долгов на 17 млрд тенге, спрэд банка поднялся выше 3% с 0,56% на начало года. До этого неработающая часть портфеля размывала доходы, которые зарабатывала его здоровая часть. Тем более что для повышения темпов роста нам пришлось идти на демпинг, и можно сказать, что банк выдавал кредиты дешевле, чем в предыдущие годы. Сегодня пропорции улучшаются в сторону работающего портфеля и, соответственно, увеличивается спрэд.

При этом наша депозитная база выросла на 22%, а уровень NPL снизился с 45% до 24%. В целом промежуточные показатели банка действительно радуют. После прихода нового акционера и менеджмента в 2010 году мы несколько лет разбирались с происходящим в банке, чистили активы. С этого года «Нурбанк» вошел в активную фазу роста, и я надеюсь, что это только начало.

 

«Нурбанк» делает ставку на потребительское кредитование. Какие ниши и продукты в этой сфере вы назвали бы наиболее перспективными?

В прошлом году мы делали упор на выдачу товарных кредитов непосредственно в точках продаж, добившись здесь хороших результатов. Однако в этом году регулятором введено ограничение по росту портфеля потребительских беззалоговых займов до уровня 30%. И это притом, что даже тяжеловесы в данном сегменте годом ранее росли до 80%. Трудно сказать, насколько оправданны такие меры. Как бы то ни было, внешние правила диктуют изменение стратегии, и сейчас мы прорабатываем ряд новых продуктов, предусматривающих розничное залоговое кредитование.

В 2013 году мы увеличили долю розничного портфеля с 10% до 15%, а сейчас он достигает 20%. Причем произошло это в основном не за счет уменьшения доли МСБ, а за счет снижения доли корпоративного сектора, вес которого в общем портфеле сократился с 70% до 56%. В дальнейшем мы намерены нарастить долю розничного портфеля до 30%. Это не значит, что «Нурбанк» со временем намерен стать полностью розничным банком. Любая узкая специализация подразумевает высокий риск, мы же — сторонники диверсификации бизнеса.

 

Развитие розницы предполагает наличие соответствующей инфраструктуры. Есть ли она у Вас?

Несмотря на то что изначально «Нурбанк» был ориентирован на корпоративный сектор, мы имеем разветвленную сеть из 16 филиалов и 75 универсальных центров банковского обслуживания во всех основных регионах Казахстана. Кроме того, имея около 350 банкоматов, по этому показателю мы занимаем 8-е место. Все это позволяет нам идти в розницу. Конечно, это предполагает резкое увеличение количества операций, которые должна обрабатывать автоматизированная банковская система. До конца года мы намерены определиться с выбором и приступить к внедрению нового ПО. Внедрение современных IT-решений требует большой подготовительной работы — создания базы, обновления серверов, которые позволят обрабатывать увеличившееся количество операций. Параллельно будем усиливать направление Интернет-банкинга.

 

Вы согласны, что в рознице уровень риск-менеджмента должен быть и высок, и специфичен?

Розница — это как «Макдоналдс» — нужно наладить процесс и при этом тиражировать услугу так, чтобы в любом отделении банка по всему Казахстану уровень обслуживания соответствовал эталону. Рост прошлого года дал нам возможность накопить определенный опыт. Мы провели работу над ошибками, подкручиваем свою скоринговую модель. Без этого, конечно, двигаться в рознице очень тяжело, особенно в сфере быстрых кредитов. Казахстанцы уже привыкли к тому, что получить заем можно за 15 минут. Уложиться в столь короткое для принятия решения время — высший пилотаж. Конечно, помогает хорошо организованная внешняя среда: кредитное бюро, в котором собирается вся информация по кредитной истории человека, а также ГЦВП, где мы видим официальное перечисление зарплаты. Остается проблема с самозанятыми и получающими зарплату в конвертах. В этом случае своего рода ситом является скоринговая модель.

 

Болезненный вопрос для всех казахстанских банков — проблемные кредиты. Как обстоят дела с этим у «Нурбанка»?

Как я уже говорил, нам удалось снизить уровень NPL до 24%. Вообще проблемным считается любой заем с просрочкой более 90 дней, однако даже среди них есть кредиты, которые можно реструктурировать, «оживить». С ними работает наша дочерняя организация по управлению стрессовыми активами, которую «Нурбанк» создал в нынешнем году.

Со следующей группой должников, более тяжелой, мы работаем с помощью коллекторских компаний. В 2012-м и начале 2013 года мы передали в них проблемные займы примерно на 50 млрд, а в этом — еще на 14 млрд тенге. Мы также надеемся на Фонд проблемных кредитов, хотя пока непонятно, каковы будут требования к выкупаемым им займам.

Ну и последняя группа должников — безнадежные. Тут остается только одно:  не строя иллюзий, набраться смелости и признать убыток. Наш банк всегда придерживался адекватного и консервативного подхода при оценке качества своего портфеля. Это очень важно — честно признать убыток и двигаться дальше, вместо того чтобы засорять балансы.

 

Как развивается Ваш новый инструмент — контрактное финансирование?

Этот продукт рассчитан как на МСБ, так и на корпоративных клиентов. Мы понимаем, что предприниматели, активно пользующиеся кредитами, сегодня испытывают проблемы с залоговой базой. Опять же жизнь показала, что залог сам по себе не всегда может гарантировать возврат займа.

Поэтому мы создали для себя реестр заказчиков, достойных доверия, в который вошли более 200 крупнейших компаний. Для тех наших клиентов, которые являются их подрядчиками, мы предоставляем заем «под репутацию». Если клиент действительно профессионал в своей области, имеет положительную репутацию и крупные организации доверяют ему исполнение серьезных проектов, мы понимаем, что банк тоже может ему доверять. Конечно, такой инструмент требует от заемщика большей открытости. Как дополнительную косвенную услугу наш клиент-заемщик получает своеобразного внешнего аудитора, который очень придирчиво оценивает проект и риски неисполнения контракта.

Пока контрактное финансирование занимает довольно небольшую нишу. Однако по мере того как правила игры в бизнесе будут все больше переходить в правовое поле, этот продукт полностью раскроет свой потенциал.

 

Насколько мы знаем, у вас нет внешних долгов. Каковы основные источники и структура фондирования «Нурбанка»?

Основное — это, конечно, депозиты юридических и физических лиц. Кроме того, в 2013 году мы выпустили на местный рынок 6–10-летние бонды на сумму около 30 млрд тенге. В этом деле нам помогает наш рейтинг, установленный Standard & Poor’s. Мы хотим быть прозрачными для наших инвесторов, акционеров и вкладчиков, поэтому выбрали наиболее «придирчивое» агентство. В текущем году S&P подтвердило долгосрочный и краткосрочный кредитные рейтинги «Нурбанка» на уровне «В/В», а рейтинг по национальной шкале — «kzBB+» со стабильным прогнозом.

Другой шаг, который подтверждает наше намерение быть прозрачными, — смена аудитора на компанию KPMG. До этого у нас девять лет был другой аудитор. На наш взгляд, смена аудитора после нескольких лет сотрудничества является одним из эффективных способов контроля за качеством аудита, так как дает возможность посмотреть на бизнес свежим взглядом.

Что касается внешних заимствований, то ранее мы не использовали этот источник осознанно, поскольку не хотели брать на себя валютный риск. В этом году, с введением операции SWAP, Нацбанк предлагает банкам возможность поменять наши долларовые активы на тенговые за определенные комиссии. В такой ситуации мы уже можем воспользоваться внешними источниками финансирования. Но возникает другая проблема:  насколько Казахстану в целом доверяют кредиторы за рубежом. Сейчас мы работаем в этом направлении, и, скорее всего, в следующем году у нас появятся внешние займы, однако они обязательно будут накрыты зонтиком SWAP-а.

 

В двух словах — какие задачи являются главными для «Нурбанка» в ближайшие пять лет?

Вернуться в первую десятку, очиститься от старых проблем, нарастить активы и, соответственно, сформировать новый, здоровый ссудный портфель. 



Список статей
Нефть, газ и политика  Сергей Гахов 
Утилизируй это!  Сергей Смирнов 
Повод для торга  Редакционный обзор 
Дефицит заказывали?  Сергей Смирнов 
RENAULT R/EVOLUTION  Volvo Group Kazakhstan 
Лидеры дают карт-бланш  Редакционный обзор 
Пойдем на понижение?  Сергей Зелепухин 
Как удержать клиентов?  Visotsky Consulting Inc. 
· 2017 MMG
· 2016 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2015 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2014 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2013 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2012 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2011 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2010 №1  №2  №3  №4  №5/6
· 2009 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2008 №1  №2  №3  №4  №5/6
· 2007 №1  №2  №3  №4
· 2006 №1  №2  №3  №4
· 2005 №1  №2  №3  №4
· 2004 №1  №2  №3  №4
· 2003 №1  №2  №3  №4
· 2002 №1  №2  №3  №4
· 2001 №1/2  №3/4  №5/6
· 2000 №1  №2  №3





Rambler's
Top100
Rambler's Top100

  WMC     Baurzhan   Oil_Gas_ITE   Mediasystem