USD/KZT 369.36  -2.5
EUR/KZT 431.3  -2.03
 KAZAKHSTAN №1, 2015 год
 Три волшебных строки, или деньги у вас под ногами
АРХИВ

Три волшебных строки, или деньги у вас под ногами

Однажды, давным-давно, возможно, в прошлую пятницу… Ну да, это и было как раз в пятницу, когда я, еще не будучи членом WISE*, а являясь всего лишь владельцем торгово-закупочной компании, измученный тяжелой (очередной тяжелой) неделей, сидел в офисе и гадал, с кем же сегодня «нарезаться» (т. е. путем распития спиртных напитков привести себя в состояние легкого алкогольного опьянения под название «дрыбадан» — это строчка из объяснительной моего старпома на корабле, которого выловил в Мурманске комендант…). Да, именно нарезаться, чтобы забыть, как тяжело достаются эти деньги и что в понедельник снова надо будет идти и решать проблемы.

Проблемы, проблемы, проблемы — это все, что я мог сказать о бизнесе, хотя, вроде, и зарабатывал, и считал себя владельцем немалой компании, и строил трехэтажный особняк в Питере, ну «не хуже, чем у других». Но страстное желание пятницы и тоска в предчувствии понедельника преследовали меня и это уже становилось хроническим. С мутным взором перебирая в голове варианты, как расслабится после всего этого (а расслабляться становилось все труднее и труднее — напряжение никуда не уходило, а просто накапливалось), я вдруг бросил взгляд на зеленую энциклопедию управления Рона Хаббарда, приобретенную в попытках найти решения для «всех этих проблем».

Книга придавала моему офису солидности и создавала надежду, что когда-нибудь я ее прочитаю… В офисе я был один (всех сотрудников в восемнадцать ноль-ноль просто сдувало — ведь у них-то проблем не было совсем) и пока что не нашел компаньонов для «расслабиться». «Ну и чё там пишут?» — с этой мыслью я потянул к себе большую зеленую книгу. Та-а-а-ак… Есть предметный указатель. Что у меня? У меня одни проблемы. Ну хорошо, откроем по оглавлению «одни проблемы». Но статьи на «одни проблемы» не было, но зато была статья «Проблемы». Ладно, подойдет. И я ее открыл. Страница 202, я помню это наизусть (в новом издании этого тома может быть другая страница). И она начиналась с такой вот строчки:

«Самые главные принципы по организационной политике следующие: «НИКОГДА не решайте проблему, которую вам преподносит подчиненный. НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА».

Л. Рон Хаббард, статья «Проблемы»

Интересно, конечно, но зачем орать-то так? Крупными буквами, да еще шесть раз. Странный он человек, этот Рон Хаббард. Что, одного раза написать мало было, что-ли? Ну понятно, это я и так знаю.

И под словом «знаю», я тогда подразумевал следующее: «Я слышал об этом, это мне уже говорили, я читал об этом, слышал о «делегировании полномочий». Само собой, это правильно, но я и так это делаю. И вообще…».

Друзья мои, уже сейчас, по прошествии десятка лет, я могу оценить мудрость, профессионализм и заботу Рона Хаббарда, написавшего эти строки. Уже сейчас, поняв и увидев, что большинство руководителей (а мне удалось повстречать и обучить более 3 000 руководителей не только в СНГ, но и в Европе и Америке), так вот, большинство этих руководителей (а я обучил этому и хозяев магазинов с двумя продавцами, и владельцев компаний с 3 000 сотрудников, у меня были и предприниматели с миллионными, и с «отрицательными» доходами), так вот большинство этих владельцев…

А я осмелюсь и скажу:

ВСЕ ЭТИ РУКОВОДИТЕЛИ ИМЕЛИ СВОИ ПРОБЛЕМЫ ИМЕННО ИЗ-ЗА НЕПОНИМАНИЯ И НЕИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЭТОГО ПРАВИЛА Л. РОНА ХАББАРДА.

Они «знали», читали, слышали и прочее. Но… продолжали решать проблемы своих сотрудников. Почему — это уже другой вопрос, и на это тоже есть ответы в философии Хаббарда. Суть в том, что не всегда обязательно знать, почему, чтобы изменить и получать результаты.

Деньги в вашей компании от решения проблем ВАШИХ КЛИЕНТОВ. Они вам платят за это и будут платить до тех пор, пока вы будете решать их проблемы. От решения проблем сотрудников ДЕНЕГ В КОМПАНИИ НЕ БУДЕТ. Часто КАЖЕТСЯ, ЧТО ЭТО ТАК, НО ЭТО ЛОВУШКА ДЛЯ ГЕНИАЛЬНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ. Западня.

Вот почему крупными буквами и шесть раз: «НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА». Проводя обучение для владельцев, мы добиваемся, чтобы они тренировали это разными упражнениями по 40–50 раз. И все же этого бывает мало, вот как глубоко СИДИТ В НАС ЭТА ОШИБКА!

Вы понимаете, почему крупными буквами и шесть раз? Он знал это: НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА.

Но тогда, в ту пятницу, я этого не понял и, отложив книгу, продолжал мужественно, гениально, настойчиво, упорно, эффективно, используя свои знания и способности, РЕШАТЬ ПРОБЛЕМЫ, КОТОРЫЕ МНЕ ПРЕПОДНОСИЛИ МОИ ПОДЧИНЕННЫЕ. И мечтал о пятнице, не понимая, почему, чем больше я работаю (решаю чужые проблемы), тем меньше денег, нормальных людей и желания ходить на работу. Причем у всех, включая меня.

Но правда уже коснулась меня. И строчка из статьи Хаббарда уже начала свое дело. Я вспоминал ее несколько раз, и рука тянулась к Зеленому тому, в котором я увидел те самые слова… Но… Необходимость решать проблемы компании (созданные подчиненными) не давала мне дотянуться до волшебных строк.

Да, мой друг-предприниматель. Так и устроены многие ловушки. Они не пускают вас туда, где вы можете найти выход из этой ловушки. Большинство наших друзей-клиентов, которых мы зовем, чтобы помочь им справиться с этой ловушкой, говорят нам: «Да, да, конечно, я обязательно приеду, но вот только сейчас надо срочно…» А мы-то видим, что надо «срочно» решить все проблемы, созданные вашими сотрудниками, КОТОРЫЕ ВЫ НИКОГДА НЕ РЕШИТЕ.

НИКОГДА, НИКОГДА. НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА. И это уже мои слова, и я имею полное право их написать, потому как я отсидел в этой ловушке свой срок и теперь вылез из нее, заплатив большую цену. И хочу помочь в этом вам.

А знаете ли вы, что вы никогда не решите проблему другого человека? Это вообще невозможно! Чем большее вы будете пытаться ее решать, тем больше увязнете и разрушите этого человека. И более того, можете быть уверены, что если вы упорно пытаетесь решить какую-то проблему, а она ну никак не решается — вы решаете не свою, а чужую проблему. Как это увидеть? Это несложно. Станьте членом WISE и получите доступ к другим волшебным строкам Рона Хаббарда. Вы увидите все сами. Тогда чужих проблем в вашей жизни сразу станет меньше. Если, конечно, вы этого хотите.

А я в один прекрасный день несмотря ни на что вернулся-таки к этой строке и уже повнимательнее прочел ее, не так сильно теперь возмущаясь крупными буквами и количеством повторов. И мысль пронзила меня, и я покраснел. А может, я все-таки именно это и делаю? Решаю чужие проблемы. Признать свою неправоту иногда трудно, но нет ничего более мужественного, мудрого и правильного — уметь признать, что ты в чем-то был неправ.

И в третий раз я прочел эти строки, уже понимая, что они на самом деле значат, и вот тогда уже я подумал, что если встречу Рона Хаббарда, то попрошу его переписать эту статью и написать слова «никогда, никогда…» гораздо более крупными буквами И ГОРАЗДО БОЛЬШЕЕ КОЛИЧЕСТВО РАЗ.

Еще одна волшебная строчка

 

«Если человеку не хватает проблем, противников и контрцелей, он их придумает»

Л. Рон Хаббард, из книги «Проблемы работы»

 

Люди несчастны по причине отсутствия у них достаточного количества проблем или проблем должного для них уровня. И если это так, то они создадут себе эти проблемы и будут их решать, веря в то, что это важные и очень сложные проблемы. Если руководитель забирает проблемы у людей (а есть более 18 способов, как он это делает, сам того не замечая, — это и правда не всегда видно), то он ведет людей к деградации и создает из них бездельников. Сам, лично, своими руками. И это происходит гораздо чаще, чем вы даже можете себе представить. Вот почему крупными буквами и шесть раз. Надеюсь, я вам еще не надоел с крупными буквами и шестью разами? Я на самом деле хочу, чтобы вы обратили на это внимание. Надеюсь, вы будете мудрее меня.

Если проблема меньше, чем они могут решать, — они создадут себе дополнительные трудности и будут ВЕРИТЬ И УБЕЖ-ДАТЬ ДРУГИХ в том, что эти трудности есть, В ТО ВРЕМЯ КАК СОЗДАЮТ ИХ САМОСТОЯТЕЛЬНО. Я уже говорил про это, но вот почему повторяю: руководители пытаются найти решения для проблем (созданных, не существующих на самом деле), а решить их в действительности нельзя, потому как частью решения является понимание сути проблемы — сути, которой в действительности нет! То есть решения ищутся не для того, для чего нужно. Вот пример.

Большинство моих интервью с руководителями о том, какие проблемы в компании, заканчиваются тем, что я выслушиваю все, что мне говорит босс (по каким причинам в компании мало денег), и потом я выясняю, чьи это идеи. Идеи о том, что денег нет потому, что… Он долго сопротивляется, ДОКАЗЫВАЯ, ЧТО ТАК И ЕСТЬ НА САМОМ ДЕЛЕ, ЭТО ФАКТЫ И РЕАЛЬНОСТЬ — КОНКУРЕНТЫ, ЦЕНЫ, ПРОБЛЕМЫ ЭТОГО СЕКТОРА БИЗНЕСА И ПРОЧЕЕ. Но мы всегда, всегда находим, что это мнение каких-то сотрудников, которым удалось убедить шефа, что ЭТО РЕАЛЬНАЯ ПРОБЛЕМА КОМПАНИИ.

И самое интересное, что традиционное бизнес-обучение разрабатывается для этого — чтобы справляться с мнениями отдельных людей, а не с реальными проблемами… Например, любимая тема для обучения продавцов — работа с возражениями. Это не решает проблему роста продаж. А только усиливает идеи продавцов, что их проблемы — из-за возражений клиентов. Это не так. Никогда (6 раз). Я обучил более 60 000 продавцов и знаю, о чем говорю. А вот почему клиенты возражают вашим продавцам? Почему они им не доверяют? Это и есть суть проблемы.

 

Как мы с морем были партнерами

Я был командиром корвета и имел экипаж, которым гордился. Корабль был одним из лучших на Флоте, и я имел подтверж-дения этому от командования Северного флота. Но что интересно: я не знал тогда волшебной строчки Рона Хаббарда! И уже сейчас я понимаю, кто знал суть дела наверняка. Море. Оно никогда не решало проблемы ни мои, ни моих моряков. И они это знали. Оно не будет решать ничьи проблемы, даже если ребята будут ему долго рассказывать, как трудно и как не получается, и что не сезон, и не те цены, и не те волны, и не та погода (на Севере она всегда не та). Все знали — это часть игры, и если хочешь вернуться с моря домой — бери и решай настоящие проблемы, а для этого обучайся и тренируйся, тренируйся, тренируйся, тренируйся, тренируйся, тренируйся. Шесть раз пишу, а делали мы по 60. И делали все, начиная с меня как командира и заканчивая корабельными крысами — они тоже часть команды, потому как либо мы вернемся домой все, либо море оставит нас у себя тоже всех. И крысы это понимали. МОРЕ СОЗДАВАЛО ПРОБЛЕМЫ И ДЕЛАЛО МОЮ ЧАСТЬ РАБОТЫ. Но тогда я этого не знал.

УРОВЕНЬ НЕОБХОДИМОСТИ — шикарный инструмент для того, чтобы делать людей счастливыми. Согласны?

Кого же любят ваши сотрудники? И за что?

 

«Кстати, опасайтесь ставить на руководящие должности тех, кто «боится причинить другим вред», так как это не добродетель, а форма трусости и задабривания, и она указывает на страх перед людьми. Человеку не так легко причинить вред, как полагают такие люди».

Л. Рон Хаббард

 

Это так. Иногда я считал, что не грузить сотрудников проблемами — хороший способ завоевать их расположение и лояльность. Это продолжение ловушки, о которой я писал выше. Люди не будут любить вас за то, что вы «добренький».

И вот вам еще строки из Рона Хаббарда. Посмотрите: можете согласиться с тем, что он увидел?

 

«На самом деле подчиненные и члены команды уважают только тех, кто заставляет их производить и добивается выполнения работы. Посмотрите на Картера, последнего президента (на 1982 год — время написания этой статьи, прим. автора), чей уход никто не оплакивал. Несмотря на то что он, много рассуждал о лидерстве, несмотря на то что он был любимчиком рабочих и так далее, он, находясь у власти, был настолько нерешительным, мягкотелым и некомпетентным — душка для всех, — что в конце концов они выкинули его вон, а его оппонент, который говорил очень жестко и в действительности был антисоциалистом, одержал блестящую победу.

Как бы кто ни пытался подсластить пилюлю, способность руководителя заставить свою команду производить незаменима.

Все последуют за администратором по продукту, у которого глаза горят, именно его они будут поддерживать, в спешке покинув старого приятеля, нерешительного руководителя-душку, чтобы пойти за настоящим лидером».

Л. Рон Хаббард

 

Вот такие дела. А я, признаться, раньше думал совсем по-другому и поступал тоже не так, а потом удивлялся, отчего от меня люди уходят, хотя я их так люблю и забочусь о них. Но вам стоит понимать, что такое настоящая забота, именно это мы и стараемся разъяснить руководителям, когда работаем с ними.

Ну вот, я вас обманул: обещал три волшебных строчки, а дал четыре. Я хочу вам помочь видеть и понимать правила игры на этой планете. Вы обязаны быть успешными и богатыми — если не хочешь быть лучшим, зачем что-то начинать? Это ваша обязанность, особенно это важно для членов WISE, и поэтому я написал это для вас. Есть еще много волшебных строк у Рона Хаббарда. Они открыты для вас и для тех, кто является членом WISE — команды мудрых и успешных, как и ваш покорный слуга.

 

Андрей Сизов

С отличием окончил Военно-Морское училище, а в 27 лет уже был назначен командиром сторожевого корабля с экипажем в 120 человек. Его корабль был признан лучшим на Северном флоте и отмечен именной наградой Командующего Флотом. Ветеран боевых действий в Чеченской Республике. За образцовое выполнение служебного долга ему досрочно присвоено звание капитана 2-го ранга.

После ухода в запас начал работать в бизнесе торговым агентом. В компании быстро стал лучшим продавцом, и его назначили начальником направления в отделе продаж. Позже создал свою торгово-закупочную компанию, которая успешно работала до кризиса 1998 года. Поиск решений для выхода из кризиса привел его к технологии управления, разработанной Л. Роном Хаббардом, применение которой кардинально изменило весь его бизнес, методы управления персоналом, систему руководства и схему построения компании. Это помогло восстановить и расширить бизнес и привести его к успеху.

Собственные достижения подтолкнули Андрея к идее делиться своим опытом. Так он начал проводить семинары, на которых использовал данные из технологии управления Хаббарда и обучал этому других. С 1999 года провел семинары для более чем 100 000 человек по всей России и близлежащему зарубежью от Сахалина и Камчатки до Вильнюса и Чехии. В 2002 году внедрил технологию управления на 11 предприятиях Нижнего Новгорода. Больше всего гордится своими учениками, которые стали успешными консультантами WISE и востребованными спикерами.

Автор 12 книг по продажам и мотивации, некоторые переведены на английский и китайский языки. Создатель специализированной системы мотивации и обучения продажам «Продавай.ru» и уникальной программы раскрытия способностей руководителей «Второе дыхание или основы мотивации». Писатель, автор «Сказок про будущее», сценарист и продюсер фильмов и спектаклей по собственным сценариям.



Список статей
Комплекс умных решений  ТОО «Karlskrona LC AB» 
В крутом пике  Светлана Арбузова 
E-commerce: почему миссия выполнима  Редакционный обзор 
Аритмия рынка  Редакционный обзор 
НацБанк вводит новые правила  Редакционный обзор 
Комплимент от шефа  Евгений Момот 
Предчувствие девальвации  Редакционный обзор 
· 2017 MMG
· 2016 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2015 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2014 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2013 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2012 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2011 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2010 №1  №2  №3  №4  №5/6
· 2009 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2008 №1  №2  №3  №4  №5/6
· 2007 №1  №2  №3  №4
· 2006 №1  №2  №3  №4
· 2005 №1  №2  №3  №4
· 2004 №1  №2  №3  №4
· 2003 №1  №2  №3  №4
· 2002 №1  №2  №3  №4
· 2001 №1/2  №3/4  №5/6
· 2000 №1  №2  №3





Rambler's
Top100
Rambler's Top100

  WMC     Baurzhan   Oil_Gas_ITE   Mediasystem