USD/KZT 361.94  -7.42
EUR/KZT 423.25  -8.05
 KAZAKHSTAN №4, 2004 год
 Как успешно нанимать персонал
АРХИВ
Как успешно нанимать персонал
 
Владимир Сидоренко, Президент компании "Перформия СНГ"
 
Владимир Сидоренко в бизнесе прошел путь от коммерческого агента одной из посреднических фирм до Председателя Совета директоров и основного владельца группы компаний "Перспективы", в которую входит и "Перформия СНГ". Опытный лектор – его семинары уже посетили свыше 1000 человек.
Основатель международной компании "Перформия" Мартин Рунов в 80-х годах прошлого века разработал "Систему продуктивного найма сотрудников", которая благодаря определенной последовательности действий позволяет ускорить привлечение и отбор именно тех кандидатов, которые в дальнейшем становятся опорой организации. Пройдя серьезную проверку временем, эта система показала свою простоту и точность результатов при ее применении в совершенно разных бизнесах. После того как в 2001 году Владимир Сидоренко открыл офис "Перформии" в Москве, став партнером М. Рунова, более 600 владельцев, директоров и "кадровиков" смогли пройти здесь обучение и сегодня успешно используют систему, наполняя свои компании продуктивными сотрудниками. В 2004 году офис "Перформии Казахстан" был открыт и в Алматы.
 
Наем персонала является ключевой областью в деятельности любой организации, однако зачастую важность ее недооценивается. Руководители и владельцы бизнеса, как правило, берут под свой непосредственный контроль только те сферы, которые, по их мнению, относятся к наиболее значимым – финансовое планирование, производство, продажи, реклама, связи с общественностью и т.д. А ведь от того, кто будет выполнять перечисленные функции, зависит не только успех компании, но и ее дальнейшее существование. Причина такого невнимания, на мой взгляд, кроется в том, что большинство руководителей считают область найма сложной и весьма запутанной, а потому не пытаются ее контролировать. А ведь любой из них видит разницу между хорошим и плохим работником, знает, что из результатов работы отдельных сотрудников складывается общий результат работы фирмы.
 
Основная проблема состоит в том, что руководителю, по сути, нужно предсказать будущее, то есть на собеседовании с кандидатом ответить на вопрос: Какие результаты будут у данного кандидата, если он станет сотрудником компании? При этом у самого претендента задача иная – он хочет получить работу, он хочет, чтобы его приняли в команду.
 
Так что же реально можно узнать на интервью о кандидате? К примеру, вы задаете ему вопрос о том, как он относится к работе в сверхурочное время, а в ответ слышите: "Великолепно! Я очень люблю задерживаться на работе и доводить до конца то, что я наметил на день". Какой вывод из этого можно сделать? Может, он лгун? Может, он работает так медленно, что ему приходится задерживаться каждый день? А может, перед вами великолепный, продуктивный и ответственный сотрудник? Все может быть… Однако на тот же вопрос кандидат может ответить и так: "Вы знаете, я, признаться, ненавижу задерживаться на работе по вечерам". Вывод: перед вами безответственный да еще и невоспитанный нахал? А может, перед вами человек, который все всегда делает вовремя, и ему не нравится задерживаться из-за безалаберности других сотрудников, и он просто единственный из всех кандидатов, ответивший честно на поставленный вопрос? Как и до собеседования, вы не знаете, кто перед вами, и вынуждены полагаться только на свою интуицию...
 
Вы никогда не задумывались о том, кто на интервью будет выглядеть лучше остальных? Ответ прост: тот, у кого в этом больше опыта. Есть даже фирмы, помогающие кандидатам составлять свое резюме так, чтобы произвести на работодателей соответствующее впечатление. Поэтому лучше других будет выглядеть не обязательно тот, кто будет лучше работать, а тот, кто лучше к этому подготовился, кто чаще других проходил интервью, кому чаще других приходилось искать новую работу. А ведь по-настоящему эффективные не скачут с места на место. 
 
Большинство кандидатов приходят на интервью в так называемой "маске", которую вам необходимо снять или хотя бы заглянуть под нее. В противном случае вы нанимаете "кота в мешке". Помните, что работать будет не маска – она может лишь производить впечатление. И не более того…
 
Давайте рассмотрим одну из типичных ситуаций, нередко возникающих при найме персонала. Итак, предприимчивый человек решает создать собственное дело. Поскольку на начальном этапе этот учредитель является чаще всего и директором, то вопросами построения организации он занимается лично. Он руководит всем: находит первых сотрудников, интервьюирует их, принимает решение о том, брать или не брать данного кандидата, а если брать, то на какую должность, сам договаривается об условиях работы и т.д. Поскольку помимо этого он вынужден решать огромное количество других вопросов, наем персонала не выглядит для него таким уж сложным делом. Такой руководитель, уделяя подбору кадров обычно не более десяти процентов своего времени, может справляться с этим весьма успешно. Зачастую именно первые сотрудники, нанятые непосредственно руководителем, являются костяком компании, на чьих плечах она держится еще долгие годы.
 
Но что происходит потом? А случается вот что: фирма растет, и в ней уже работают более десятка человек, поэтому главный руководитель не может (или не хочет) сам решать все вопросы. И одной из первых областей, которые выходят из-под его прямого контроля, оказывается… наем персонала. В организации появляется сотрудник, отвечающий за эту сферу, и не важно, как называется его должность – начальник отдела кадров или директор по персоналу, – главное, он есть. Именно с этого дня в компании начинаются проблемы с наймом: либо не получается достаточно быстро найти нужных сотрудников, либо с ними не удается договориться об условиях работы, либо принятые сотрудники не оправдывают ожиданий руководства.
 
Выясняется, что хотя процесс делегирования полномочий неизбежен, но, увы, у него существует и оборотная сторона. Демонстрирует этот факт следующий пример. Если в самом начале деятельности руководителю порой приходится решать и проблемы бухгалтерского учета, то в дальнейшем эти обязанности возлагаются на профессионального бухгалтера, который справляется с ними, как правило, более успешно. Однако по части найма персонала это правило не действует, а порой ухудшает его. Почему так происходит?
 
Во-первых, руководитель, самостоятельно занимавшийся наймом персонала в период становления фирмы, в большинстве случаев очень продуктивный человек. А поскольку "рыбак рыбака видит издалека", то и его первые сотрудники в основном также оказываются продуктивными. 
 
Во-вторых, являясь энтузиастом своего дела, руководитель подбирал таких сотрудников, которые в силу своих личностных качеств искренне заражались его энтузиазмом.
 
И хотя в большинстве случаев руководитель был не обучен тому, как правильно нанимать людей, он все же неосознанно, на интуитивном уровне достигал нужного результата. Однако использование только одной интуиции вряд ли можно считать оправданным подходом. Особенно если компания активно растет и областью найма уже управляет отдельный сотрудник или целый отдел. Здесь нужна технология найма, которая должна бытьпростой, понятной и, главное, дающей положительные и предсказуемые результаты. (По определению, слово "технология" означает последовательность действий, которые необходимо совершить, чтобы достичь результата.) Технология, которая позволит быстро и с разумными затратами находить продуктивных сотрудников, т.е. таких, которые добиваются результата, доводят работу до конца и делают это в требуемые сроки. Продуктивность работника является самым важным качеством при найме. Ведь нашим сотрудникам мы платим зарплату не за их дипломы и сертификаты, не за приятную внешность и умные разговоры, а за достигнутые результаты.
 
Возникает закономерный вопрос: как проверить продуктивность кандидата? Если при найме повара сделать это несложно – нужно лишь попробовать приготовленный им по вашему заказу обед, то в случае, например, с главным бухгалтером такое испытание не будет уместным. Не каждый руководитель осмелится взять главбуха, о продуктивности которого ему ничего неизвестно, на испытательный срок, скажем, в один год (а настоящие результаты его работы будут видны лишь после сдачи годового баланса и прохождения проверок контролирующих государственных органов) и только через 12 месяцев оценить результаты его труда. И все же в довольно большом количестве компаний процесс найма главного бухгалтера во многом сходен с приведенным выше примером.
 
Теперь вы понимаете, почему так нужна действенная и простая технология быстрой проверки продуктивности, а потому для вас, вероятно, будет хорошей новостью то, что такая технология уже создана и успешно применяется более двадцати лет. Разработала ее компания "Перформия" (Performia –от английского глагола to perform, одно из значений которого – "доводить до конца"). А ведь именно это качество мы пытаемся разглядеть в кандидатах. В основе используемой "Перформией" технологии лежат труды Л. Рона Хаббарда, посвященные организации управленческой деятельности.
 
Кроме продуктивности существуют еще и так называемые личностные качества, анализ которых позволяет предсказать, как будет действовать тестируемый кандидат в той или иной ситуации. Ведь для нас очень важно получить ответы на такие вопросы, как будет ли тестируемый кандидат честен, верен своей компании и долго ли он в ней проработает? Будет ли он стремиться к деятельности в новых областях или будет себя комфортно чувствовать, занимаясь рутиной? Способен ли он к планированию, сможет ли концентрировать свое внимание на большом количестве задач и данных? Будет ли он стремиться находить решения проблем или станет "зацикливаться" на сложностях и барьерах? Насколько будет последовательным и предсказуемым? Насколько настойчиво он будет добиваться поставленных целей? Будет ли он легко "прогибаться", давая, например, ненужные скидки покупателям, или проявит твердость и крутость, когда на него будет оказываться давление? Будет ли он ранимым и чувствительным к критике или сможет переносить ее относительно спокойно? Насколько хорошо данный кандидат сможет сотрудничать в группе или он является "волком-одиночкой"? И многое, многое другое...
 
Да, продуктивность значительно важнее всего остального, но роль личностных качеств тоже нельзя недооценивать. Скажем, если бы вы были тренером футбольной команды, которой необходим хороший нападающий, то главное, что вас интересовало бы в футболисте, – может ли он забивать голы. Если нет, то все остальное уже не имеет значение. А если в прошлом сезоне этот нападающий забил больше голов, чем все остальные, то тогда, безусловно, он нужен вашей команде. Поэтому для вас было бы полезно знать и о его личностных качествах – какой ногой (правой или левой) он бьет сильнее, на каком фланге ему лучше играть, насколько он силен в организации атаки, успешно ли он играет головой и т.д. 
 
Таким образом, личностные качества продуктивного кандидата нас интересуют для того, чтобы более точно определить, на какой должности он будет наиболее эффективен. Как он будет работать в коллективе, как с ним лучше общаться и многое другое. К тому же не следует забывать, что, будучи продуктивным в одной области, данный кандидат может быть значительно менее продуктивным в другой.
 
Кроме продуктивности и личностных качеств надо проверить и мотивацию кандидата. Мы должны ответить на вопрос: почему данный сотрудник хочет у нас работать? Многие считают, что во главу угла всегда ставятся только деньги. Однако поверьте, это не так. К примеру, ваши лучшие сотрудники далеко не всегда уйдут на аналогичную должность к вашему конкуренту, даже если он и предложит им зарплату на 10-20% выше, чем у вас в компании. Разумеется, многое зависит и от того, насколько умело вы ими руководите.
 
Поэтому, проводя интервью, вам следует обращать свое внимание не на тех, кого интересует только размер их зарплаты, а на кандидатов, которых волнует и то, что им придется делать в вашей компании, какой продукт она производит, что дает обществу. Именно такие люди вам и нужны.
 
Разумеется, также необходима и доскональная проверка знаний или профессионального опыта.
 
Именно из этих четырех факторов – продуктивности, личностных качеств, мотивации и знаний (профессионального опыта) – вы составите полную картину того, какие результаты вам будет давать кандидат, если вы примете его в свою компанию.
 


Список статей
DHL: мы там где бизнес!  Юрий Шевченко 
USAID и    
Как успешно нанимать персонал  Владимир Сидоренко 
Ловушка для   Александр Высоцкий 
АДМИН пришел и в Казахстан  Евгения Терюкова 
· 2017 MMG
· 2016 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2015 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2014 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2013 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2012 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2011 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2010 №1  №2  №3  №4  №5/6
· 2009 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2008 №1  №2  №3  №4  №5/6
· 2007 №1  №2  №3  №4
· 2006 №1  №2  №3  №4
· 2005 №1  №2  №3  №4
· 2004 №1  №2  №3  №4
· 2003 №1  №2  №3  №4
· 2002 №1  №2  №3  №4
· 2001 №1/2  №3/4  №5/6
· 2000 №1  №2  №3





Rambler's
Top100
Rambler's Top100

  WMC     Baurzhan   Oil_Gas_ITE   Mediasystem