USD/KZT 369.01  -6.89
EUR/KZT 416.39  -7.17
 KAZAKHSTAN №1, 2005 год
 Как управлять бизнесом эффективно
АРХИВ
Как управлять бизнесом эффективно
 

Марк ДеЮлио,
Vanguard Management Systems, Inc. (США)
 

"Я думаю, что старые школы управления больше не имеют права на существование. С учетом проблем, с которыми сегодня сталкиваются бизнесмены на новом, глобальном рынке, я считаю, что у них нет ни времени, ни денег для того, чтобы использовать архаичные методы управления, поскольку права на ошибку в управлении бизнесом они также не имеют. Планирование бизнеса должно быть эффективно. Сами бизнесмены должны уметь быстро принимать решения, чтобы отвечать потребностям их организаций и рынка в целом.
Владельцы компаний и директора, которые не имеют полного набора инструментов для управления бизнесом, не смогут добиться успеха в современном мире. Технология управления – вот решение. Я не советовал бы вам прыгать с парашютом, если вы не прошли предварительного обучения. И я, конечно, не буду советовать приступать к управлению бизнесом без надлежащих инструментов и без определенных навыков, которые помогут добиться полного успеха".

Марк ДеЮлио
 

Общение в бизнесе

Управление персоналом – едва ли не самая важная проблема, с которой сегодня сталкиваются владельцы компаний или их менеджеры. В каждой компании ежедневно возникают самые разные ситуации, связанные с отношениями с сотрудниками, улаживанием которых и занимаются менеджеры. Поскольку все сотрудники – совершенно разные люди, то это вполне может поставить менеджера в тупик. В результате у него может выработаться циничное отношение к своим подчиненным либо, что еще хуже, стремление навязывать свою волю и управлять сотрудниками, используя угрозы. При этом совершенно не имеет значения, насколько менеджер контролирует ситуацию – при таком способе управления достичь наивысших показателей работы просто невозможно из-за враждебного отношения сотрудников.
 

Идет третье тысячелетие, а потому современный менеджер прежде всего должен быть специалистом в области общения и знания людей. Сегодня люди имеют более широкий выбор работы, и они все меньше согласны терпеть "железную руку" и жесткое, агрессивное обращение управляющих. Истина в том, что менеджеры должны быть лучшими специалистами в компании в области общения, поскольку именно к ним обращаются сотрудники по любым рабочим вопросам. Если менеджерам не удается создать атмосферу открытого общения, их указания не будут услышаны. Это то же самое, как если бы вы разговаривали со своим другом по мобильному телефону, а сигнал при этом был бы очень слабым – в следующий раз у вас просто не возникнет желания общаться с ним таким образом. Если внутри компании не налажено общение, то ее эффективность и производительность будут лишь снижаться, а это значит, что она перестанет расти и у нее возникнут финансовые проблемы.
 
За 23 года работы с менеджерами я заметил, что компаниями, имеющими низкие доходы, управляют менеджеры со слабыми навыками общения. Они ожидают, что подчиненные должны либо доходить до всего сами, либо компания старается нанимать таких сотрудников, которые являются высококлассными специалистами в своей отрасли. Теоретически это неплохой выход, но в действительности менеджеры уклоняются от решения главной проблемы – слабо налаженного общения.
 

Что интересно, менеджеры, не владеющие искусством общения, считают, что их коммуникативные навыки врожденные и что изменить их будет нелегко, а может быть, и невозможно. Это далеко от истины. Тренинги по улучшению общения доказали свою высокую эффективность. Поскольку я направил на эти тренинги тысячи людей и лично вел их, то могу с уверенностью сказать, что они действительно дают результаты. Эффективность тренингов обусловлена тем, что это не теоретическая лекция, а набор упражнений, развивающих навыки общения.
 

Если сравнить бизнес с поездом, то рельсы, по которым двигается этот поезд, и есть общение.
 

Администраторы, наладившие общение внутри компании, вскоре обнаруживают, что они способны добиться немедленных результатов. Во-первых, сотрудники больше докладывают о своих рабочих проблемах. И хотя на первый взгляд ничего хорошего в этом нет, но вы все же должны понять всю необходимость такого общения. Если вам удалось создать условия, при которых подчиненные не боятся говорить правду и существует эффективная система управления, сотрудники сами будут расширять общение. Если ранее они не сообщали о проблемах из страха, то теперь менеджеры смогут обнаружить такие проблемы, о существовании которых они даже и не подозревали. Обнаружить – вот ключевое слово. Теперь вы выявляете имеющиеся проблемы. И это здорово! Почему? Потому что до этого момента данные проблемы никто не решал. Во-вторых, сотрудники в дальнейшем привыкнут докладывать вам обо всех возникающих проблемах. Однако у вас может возникнуть затруднение: как же управлять, если менеджер один, а сотрудников много, – проблемы могут просто вас поглотить.
 

Административные инструменты

Многие менеджеры и не подозревают о существовании административных инструментов, применимых в конкретных ситуациях. Американский писатель и исследователь Рон Хаббард систематизировал знания в сфере менеджмента и организации бизнеса. В настоящее время Институт Хаббарда по управлению предлагает всем не только ознакомиться с результатами данных исследований, но и самим пройти тренинги.
 

Не зная точной технологии, многие менеджеры рассматривают свое дело как сложный и запутанный набор переменных величин, характеризующихся отсутствием каких-либо определенных регулируемых параметров.
 

Когда сотрудник докладывает менеджеру о какой-либо проблеме, тому следует попросить работника подумать самому (если необходимо – произвести исследование), найти решение проблемы и представить его руководству. Это и есть инструмент. Почему? Во-первых, таким образом вы предлагаете сотруднику взять часть ответственности на себя и помочь менеджеру в управлении. Во-вторых, компания может развиваться и без того, чтобы менеджер брал решение всех проблем на себя. В самом деле, только сотрудник, работающий в данной области, может досконально знать ситуацию и предложить наилучшее решение проблемы. Между тем многие менеджеры приучили своих сотрудников обращаться к ним за решением всех без исключения вопросов. По-настоящему они не распределяют обязанности, так как им приходится самим принимать все решения. При таком стиле управления рост компании заметно замедляется.
 

Другой административный инструмент, о котором многие и не подозревают, – это использование в управлении статистики. Менеджеры, не имея эффективного инструмента для "диагностики" имеющейся в компании ситуации, зачастую управляют, руководствуясь эмоциями, чужими мнениями, слухами, случайными событиями и т. д. Однако ни один из этих методов не является научным, точным и эффективным. Использование статистики по праву считается одним из ключевых приемов административной технологии Хаббарда (админа), и его не следует путать с простым анализом статистических данных.
 

В соответствии с админом сотрудники должны быть обучены анализировать ситуацию в компании и определять наилучшие методы статистики для их оперативного применения. Компания должна разработать такую статистическую систему, которая была бы проста в использовании и давала бы точные данные. Менеджеров необходимо обучать тому, как определять потенциально проблемные направления, а также выявлять сильные стороны организации. Все вышесказанное позволяет менеджеру разработать наиболее эффективный план действий, что уже выгодно отличает его от среднестатистического руководителя.
 

На практике многие менеджеры, не знакомые с данной технологией управления, тратят в два раза больше времени, размышляя о том, что же делать, просто из-за отсутствия достоверной информации о ситуации в компании.
 

Я был свидетелем того, как менеджеры, не зная, что предпринять в случаях, когда компания переживает спад, впадали в панику и решали ужесточить финансовый контроль, т. е. руководствовались эмоциями. Однако вы, без сомнения пришли бы в ужас, узнав, что пилот самолета в кризисной ситуации дает волю своим эмоциям. Так же опасен и администратор, потерявший голову, – ведь иногда в крупных компаниях он ставит под угрозу жизни большего количества людей, чем пилот!
 

Статистическую систему следует применять на всех уровнях компании, чтобы оперативно отслеживать выполнение отдельных операций. Если сотрудник сам ведет статистику производительности и эффективности, то в первую очередь он видит то, насколько хорошо он работает.
 

Затем сотрудник должен передать результаты статистического анализа своему менеджеру. Данная система направлена не на то, чтобы "стоять над душой", а чтобы отслеживать реальное положение вещей.
 

Отчетность и ответственность взаимосвязаны напрямую. Если люди не привыкли давать отчет в своих действиях, в дальнейшем это может вызвать проблемы.
 

Организующая схема компании

Еще одно замечательное ноу-хау админа – это семиуровневая организационная система. В 1965 году Хаббард проводил исследования основных моделей организационной структуры, которые применимы ко всем компаниям. В результате он пришел к выводу, что в основе любой компании должно быть 7 подразделений. Их значение невозможно переоценить: если каждое из этих подразделений не будет работать в полную силу, то у компании сразу же возникнут проблемы и она перестанет расти.
 

Одно из самых важных подразделений отвечает за контроль качества. Его деятельность направлена на обеспечение самого высокого качества работы компании, что в конечном итоге ведет к ее процветанию.
 

Большинство компаний полагают, что добились максимально высокого уровня качества работы, однако истина в том, что эти компании не имеют точной системы мониторинга качества. Если компания не обнаруживает собственных ошибок и не исправляет их, то она неизбежно теряет своих клиентов. Зачастую руководство такой компании просто не осознает, что в этом его вина.
 

Еще одно подразделение, жизненно необходимое для функционирования компании, – это отдел внешних связей. Он отвечает за надежное обеспечение входящих и исходящих потоков информации. Потоки услуг и доходов не могут двигаться быстрее потока информации, что может показаться многим менеджерам просто невероятным. С учетом вышесказанного подумайте, как часто вы ставили целью увеличение доходов компании, тогда как первоочередной задачей было повышение эффективности обработки информации. Задумайтесь об этом в следующий раз, когда какая-либо компания будет предоставлять вам услуги. Понаблюдайте, насколько быстро они наладят обмен информацией, и вы поймете, что я имею в виду.
 

Вам необходимо узнать о назначении и функциях каждого подразделения, причем нельзя пренебрегать ни одним из них.
 

Я предлагаю вам первое административное задание: назвать семь основных подразделений организации. Затем обратитесь в Институт Хаббарда по управлению, расположенный в вашем регионе, и проверьте, насколько вам это удалось. Здесь же вы можете пройти дополнительное административное тестирование и узнать, чему еще вы можете научиться.
 

Старая поговорка гласит: "Меньше знаешь – крепче спишь". Однако я думаю, что проблемы, возникающие из-за недостатка знаний, как раз и мешают менеджерам крепко спать по ночам.
 


Марк ДеЮлио всю свою жизнь был связан с миром бизнеса. Будучи сыном американского бизнесмена, свою профессиональную деятельность он начал с работы в нескольких успешных коммерческих компаниях, в управлении которых принимал непосредственное участие. После строительного бизнеса, которым он занимался несколько лет, Марк нашел себя в мире коммуникаций и управления – он обучал представителей всех слоев общества искусству и науке общения.
 

В дальнейшем Марк ДеЮлио стал ведущим консультантом одной из самых крупных и быстро развивающихся консалтинговых фирм, действующих в сфере здравоохранения и стоматологии. Находясь на посту спикера совета директоров, Марк вывел эту компанию на уровень доходности, превышающий US$25 миллионов, и таким образом занял свою нишу в бизнесе.
 

В настоящее время он является ведущим спикером в нескольких американских компаниях, специализирующихся в области бизнес-образования. Он обучил более трехсот тысяч человек по всему миру и сегодня известен как ведущий представитель технологии управления.
 


Список статей
Изменения в нефтяном законодательстве:   Абай Шайкенов, Энтони Чиони 
Наука продавать  Гарри Фриш, Майкл Бэнг 
Все люди разные...  Фатима Чапхаева 
· 2017 MMG
· 2016 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2015 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2014 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2013 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2012 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2011 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2010 №1  №2  №3  №4  №5/6
· 2009 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2008 №1  №2  №3  №4  №5/6
· 2007 №1  №2  №3  №4
· 2006 №1  №2  №3  №4
· 2005 №1  №2  №3  №4
· 2004 №1  №2  №3  №4
· 2003 №1  №2  №3  №4
· 2002 №1  №2  №3  №4
· 2001 №1/2  №3/4  №5/6
· 2000 №1  №2  №3





Rambler's
Top100
Rambler's Top100

  WMC     Baurzhan   Oil_Gas_ITE   Mediasystem