USD/KZT 371.86  -1.79
EUR/KZT 433.33  -3.69
 KAZAKHSTAN №4, 2006 год
 Отдел кадров VS Human Resources. Управления человеческими ресурсами по-казахстански
АРХИВ
Отдел кадров VS Human Resources
Управления человеческими ресурсами по-казахстански
 
В последнее время функция управления человеческими ресурсами становится все более востребованной в казахстанских компаниях, а профессия HR-специалиста (от англ. human resources) – весьма популярной среди выпускников отечественных учебных заведений.
 
Восемь-девять лет назад специалистов этой сферы можно было пересчитать по пальцам, все они знали друг друга в лицо, а степень их профессиональной подготовки была практически на одном уровне. Сегодня уже существует целая "каста" HR-специалистов. Есть эксперты-универсалы, то есть те, кто стоял у истоков. Есть средний персонал, работающий 3–5 лет и чаще всего специализирующийся в каком-то одном из HR-направлений. Есть и совсем молодые специалисты, которые лишь недавно начали осваивать премудрости этой профессии. Изменилось и само отношение к данной дисциплине. Сегодня HR воспринимается не как некий "наворот", а как особая управленческая задача, как важнейший нематериальный актив компании. Что, естественно, позитивно отразилось на востребованности данной профессии на казахстанском рынке труда.
 
Во многом это обусловлено экономическим развитием республики и стремительным ростом все большего числа предприятий. Национальный бизнес фактически пришел к пониманию, что без решения кадрового вопроса трудно будет справиться с растущей конкуренцией внутри страны, а уж тем более завоевать свое место под солнцем на международном рынке. В этой связи особая заинтересованность в HR-специалистах отмечается у средних компаний, которые работают около 7–10 лет и уже имеют свою "историю". Что касается малого бизнеса, то он пока не может себе позволить такую "роскошь", как иметь хотя бы одного штатного эйчаровца.
 
В то же время в крупных отечественных компаниях HR-отдел из вспомогательного постепенно превращается в один из ключевых: к его функциям кадрового и административного делопроизводства, поиску и подбору персонала добавляются разработка и внедрение программ обучения, формирование корпоративной культуры и, наконец, участие в стратегическом управлении бизнесом. Эффективность работы HR-менеджера оценивается уже не только по показателям текучести кадров или количеству тренингов в год, но и по соотношению прибыли компании к числу постоянных сотрудников.
 
И все же однозначно ответить, насколько развита у нас сфера управления персоналом, непросто. С этой целью в 2006 году Агентство коммуникативного менеджмента "Ренессанс" провело специальное социологическое исследование, в котором приняли участие 147 отечественных эйчаровцев.
 
Прежде всего были выяснены должности, занимаемые респондентами у себя в компаниях. В результате этот список возглавили HR-менеджеры (31%), начальники отдела управления персоналом (27%) и директора по персоналу (24%). Оставшаяся часть опрошенных – это региональные менеджеры, тренинг-специалисты и советники по трудовым вопросам.
 
Что касается приоритетных направлений работы, то 78% респондентов относит к ним участие в формировании HR-бюджета компании, чуть ниже по значимости стоит разработка и принятие стратегических решений (70%). Опрос показал, что немаловажную роль HR‑специалисты должны играть в определении размера заработной платы персонала и развитии корпоративной культуры. В то же время адаптацию сотрудников и организационное развитие упомянули чуть более 38% опрошенных.
 
По результатам исследований можно сделать вывод, что, хотя HR-менеджеры традиционно много времени уделяют оперативным и административным вопросам, на передний план у них все чаще выходят стратегические аспекты. По мнению директора "Ренессанса" Светланы Крутских, повышение роли HR-менеджмента в глазах владельцев и первых руководителей стало результатом позитивного влияния HR-стратегий на финансовые показатели всей деятельности компании.
 
В ходе опроса было выявлено, что HR‑специалисты сегодня могут напрямую взаимодействовать с руководством, участвуя в разработке и развитии стратегии предприятия. Так, 83% HR-служб непосредственно подчиняется генеральному директору или председателю правления, а 20% директоров HR-департаментов входят в совет директоров или правление компании.
 
Однако итоги исследования также свидетельствовали о том, что на практике во многих отечественных компаниях HR-менеджер управляет "человеческими ресурсами" лишь формально, а его функции сводятся только к делопроизводству, подготовке приказов о приеме и увольнении сотрудников. При этом результаты работы эйчаровца востребованы в основном менеджерами среднего звена, а не первыми руководителями. К примеру, 86% респондентов большую часть своего рабочего времени тратят на делопроизводство, а 61% – на подбор персонала. То есть фактически миссия HR-специалистов, за редким исключением, сводится к учетно-рекрутингово-организационной деятельности.
 
Если говорить о таких направлениях HR-менеджмента, как адаптация работников и их мотивация, а также развитие корпоративной культуры, то в казахстанских компаниях они реализуются не в полной мере. Между тем корпоративная культура – это кровеносная система HR, поскольку именно создание положительной эмоциональной среды, построение внутрикорпоративных коммуникаций, системная адаптация новых сотрудников, воспитание их лояльности делают компанию легко управляемой.
 
Несоответствие заявленных целей и реальных функций объясняется несколькими причинами. Во-первых, профессиональное HR-сообщество в Казахстане пока только формируется. Как показало исследование, эйчаровцами, как правило, работают психологи (33% респондентов), преподаватели (24%), юристы и так далее. Отсюда "слабое место" отечественной HR-сферы – весьма ограниченное предложение на рынке труда специалистов, владеющих прогрессивными HR-технологиями и имеющих реальный опыт работы.
 
Во-вторых, первые лица компаний по-прежнему полностью не готовы делегировать стратегические функции управления Human Resources. И это несмотря на то, что при поиске HR-специалиста они громогласно заявляют о своей готовности наделить его воистину "директорскими" полномочиями, включая формулирование принципов кадровой политики, разработку и внедрение системы оплаты труда, подбор персонала и его ротацию, организацию обучения и профессионального развития сотрудников.
 
Преодолеть эти болезни роста позволит, с одной стороны, профессиональная подготовка менеджера по персоналу, а с другой – переосмысление его роли в компании, предоставление ему более широких полномочий и превращение его из рядового исполнителя в профессионального консультанта. С этим согласны и сами эйчаровцы, которые признают, что без коренного изменения образа мысли, без новых знаний они не смогут радикально поменять свой статус и функции в компании.
 
Повышение роли HR – тенденция глобальная. К примеру, если раньше руководители значительной части американских фирм приравнивали свои затраты на персонал к расходам, то сегодня они расценивают их скорее как инвестиции в профессиональных и результативных работников. Изменения претерпело и отношение топ-менеджмента к потенциальным сотрудникам: лояльность, как главный критерий при отборе, вытесняется результативностью. При этом в борьбе за профессионалов компании все чаще используют хэд-хантинг (от англ. "охота за головами") – достаточно жесткий метод поиска и переманивания уже работающих специалистов.
 


Список статей
Банки Казахстана: Риски роста  Дмитрий Ангаров, Алексей Кечко, Джеймс Уотсон 
· 2017 MMG
· 2016 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2015 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2014 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2013 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2012 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2011 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2010 №1  №2  №3  №4  №5/6
· 2009 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2008 №1  №2  №3  №4  №5/6
· 2007 №1  №2  №3  №4
· 2006 №1  №2  №3  №4
· 2005 №1  №2  №3  №4
· 2004 №1  №2  №3  №4
· 2003 №1  №2  №3  №4
· 2002 №1  №2  №3  №4
· 2001 №1/2  №3/4  №5/6
· 2000 №1  №2  №3





Rambler's
Top100
Rambler's Top100

  WMC     Baurzhan   Oil_Gas_ITE   Mediasystem