Семь секретов выживания во время кризиса

Даррел Хэдэвей, Управляющий партнер «Делойт» в Казахстане

В данной статье мы хотели бы поделиться результатами исследования компаний, входящих в список Fortune 500, которое «Делойт» недавно провела в США, а также сравнить их с нашими наблюдениями здесь, в Казахстане.

Исследование показало, что большинство крупнейших промышленных корпораций США уже запустили программу снижения затрат. Это указывает на то, что деловое сообщество воспринимает экономический кризис всерьез и принимает все необходимые меры, чтобы противостоять ему. Но так ли это на самом деле?

В ходе опроса 70 руководителей компаний из списка Fortune 500 выяснилось, что 68% никогда не прекращали попытки снижения затрат, даже во время недавнего экономического бума. Это хорошая новость, особенно потому, что с общепринятой точки зрения компании начинают снижать затраты только в трудные времена. Плохая новость заключается в том, что многие компании подходят к этой проблеме очень близоруко. Во время опроса две трети руководителей ответили, что они не ожидают существенной экономии от своих сегодняшних инициатив по сокращению затрат. В лучшие времена, когда рост доходов помогает решить многие проблемы, такие незначительные шаги могли бы принести пользу. Однако при сложившейся экономической неопределенности для многих компаний такой поэтапный подход к урезанию расходов может оказаться недостаточным. Мы считаем, что они должны искать более комплексный и трансформационный подход, дающий ощутимые и стабильные результаты по усовершенствованию структуры затрат.

По нашему мнению, и в Казахстане необходимы постоянные усовершенствования и регулярные трансформационные изменения. Бенчмаркинг, высокая производительность и новаторство являются частью любого бизнеса в развитых странах. Казахстан мог бы воспользоваться сегодняшним экономическим спадом для проведения крупных реформ и реализации программ повышения эффективности производства и рационализаторства.

Для многих американских компаний такие программы, как «Lean» («бережливое» производство) и «6 сигм» уже давно стали рутиной. Фактически 86% респондентов ответили, что их мероприятия по сокращению расходов включают совершенствование технологического процесса, которое обеспечивает наиболее ощутимую экономию. Такие программы помогают компаниям совершенствоваться поэтапно и непрерывно. Тем не менее они зачастую дают довольно скромные результаты в отношении структуры затрат. По нашему мнению, чтобы выжить и преуспеть во время кризиса, недостаточно просто постоянно совершенствовать производство. Необходимо выходить за рамки таких мероприятий, как временные увольнения, отсрочка расходов, сокращение расходов на командировки и обучение персонала, а также общее сокращение бюджета. Мы обнаружили, что эти меры не дают долговременных устойчивых результатов. Во многих случаях их просто недостаточно, чтобы «пережить непогоду». Фактически такие инициативы зачастую препятствуют улучшению ситуации, потому что они заставляют компанию думать, что все необходимые меры уже приняты, и отвлекают внимание и ресурсы от более важных изменений структуры затрат.

Стремление к постоянному улучшению должно стать основным принципом для казахстанских компаний. Сегодня уровень осведомленности в отношении инструментов оценки, усовершенствования и бенчмаркинга в Казахстане достаточно низкий. В отличие от компаний из США, о которых говорилось в начале этой статьи, казахстанский бизнес должен взять за основу структурные изменения. Именно они, а также такие программы, как «6 сигма» и «бережливое производство», должны стать образом жизни для местных компаний, руководство которых должно вовлекать людей в производственный процесс.

Исследование американских компаний показало, что во время кризиса необходимо использовать все имеющиеся способы воздействия на структуру затрат. Для многих это означает повышенное внимание к стратегическим и структурным усовершенствованиям, например оптимизация инфраструктуры, корректировка модели предоставления услуг или изменение модели предприятия. В целом, такие мероприятия могут дать более существенные результаты, чем поэтапный подход. Компания, совершенствующая стратегию и структуру своих расходов, может даже преуспеть в условиях кризиса, так как это поможет ей защитить свою прибыль, использовать свои возможности и захватить долю рынка. Гибкая структура затрат позволит урезать расходы в ответ на снижение спроса и использовать вновь появившиеся возможности, например приобрести активы по низкой цене. Она также позволит быстрее реагировать на изменения экономической ситуации, высвобождая ресурсы и вкладывая их в новые продукты и услуги, маркетинг, рекламу, и тем самым выигрывать в конкурентной борьбе.

В случае с Казахстаном мы рекомендуем делать акцент на выборе клиентов и применяемых экономических моделей. Казахстанские компании плохо понимают, а соответственно – управляют краткосрочным и долгосрочным конкурентоспособным позиционированием (необходимо четко определять ключевую компетенцию и ценности), регулированием хозяйственных процессов, структурами, людьми и технологиями.

Комплексный подход к управлению затратами представляет огромную важность независимо от экономических условий. Исследование «Делойт» акционерной стоимости компаний из США на протяжении последних пяти лет показало, что управление затратами напрямую зависит от рыночной капитализации. Данные говорят о том, что фондовые рынки благоволят тем компаниям, которые принимают серьезные меры по снижению затрат даже в благополучный период. В трудные времена такой масштабный подход к урезанию расходов тем более необходим. Например, во время экономического спада в 2001 году некоторые предприятия применяли трансформационный подход к снижению затрат, чтобы выиграть конкурентную борьбу и завоевать место на рынке. Компания Terex делала акцент на той продукции, которая была наименее подвержена ценовой конкуренции и привлекала сторонние ресурсы для снижения постоянных затрат на 20–25%. Компания 3М применяла глобальную логистическую стратегию, чтобы снизить расходы на сырье. United Technologies оптимизировала процесс управления поставками и провела глобальную инициативу по минимизации производственных затрат. Danaher инвестировала свои средства в разработку интеллектуальной продукции и использовала возможности Интернета для усовершенствования процесса материального снабжения. Все перечисленные компании вышли за рамки поэтапного подхода к снижению затрат и усовершенствовали саму структуру затрат. В результате они существенно снизили расходы и улучшили свои рыночные показатели.

Несмотря на то что многие могут получить пользу от более агрессивных методов снижения затрат во время кризиса, разные компании используют разные возможности. Ниже мы перечисляем семь практических советов, как выбрать правильный подход и ускорить экономический эффект.

Что касается снижения затрат, то у каждой компании свои требования. Основные переменные включают: (1) диапазон необходимого изменения и (2) время, которым располагает компания, чтобы предпринять необходимые меры и извлечь выгоду. Естественно, экономический спад может заставить предпринимать более агрессивные меры за более короткий срок. Выбирая способы, каждая компания должна оценить свою конкретную ситуацию. Те, у кого серьезные трудности с прибылью или другие насущные проблемы, вынуждены идти на крайние меры по урезанию расходов, используя для этого многочисленные способы. С другой стороны, благополучные компании могут продолжать заниматься поэтапным усовершенствованием производства или подыскивать стратегические возможности извлечения выгоды из своего прочного положения, инвестируя в долгосрочные структурные изменения, дающие стабильное ценовое преимущество в течение всего экономического цикла.

Многие компании могут быстро снизить затраты путем оптимизации общеадминистративных функций и интенсивного сокращения внешних расходов (закупаемые материалы и услуги). Меры, предпринимаемые в этом направлении, могут дать существенные и быстрые результаты с минимальными потерями для бизнеса. Эти методы могут показаться очевидными, однако о них стоит упомянуть, поскольку очень многие компании, на удивление, продолжают их игнорировать. Сокращение внешних расходов может дать более существенные результаты для тех, у кого более широкие возможности усовершенствования системы и практики материально-технического обеспечения. Тем не менее даже те компании, которые уверены в том, что их внешние расходы находятся на оптимальном уровне, могут найти дополнительные возможности сэкономить на них во время кризиса. В итоге поставщики, ищущие клиентов, более податливы в снижении цен. Что касается общеадминистративных расходов, то это еще одна из основных целей экономии. Они не влияют непосредственно на клиентов или текущие деловые операции, поэтому можно легко изменить их структуру, не подвергая при этом риску бизнес или отношения с клиентами.

В трудные времена компания должна рассматривать возможности снижения затрат в масштабах всего предприятия. Быстрый, но комплексный анализ сокращаемых расходов (т. е. расходы, которые компания может контролировать на протяжении последующих 12 месяцев) поможет определить наиболее оптимальные методы и приоритеты. Для компаний это может иметь особое значение во время кризиса или экономического спада, когда им приходится максимально экономить. Многие менеджеры и руководители очень узко подходят к снижению затрат и сокращают только расходы, связанные с их текущей деятельностью. Масштабный подход в рамках всего предприятия поможет раскрыть им глаза и по-другому взглянуть на свои инициативы по снижению затрат, а также принимать более глобальные решения. Это также может указать путь, в котором компания должна сфокусировать свои усилия. Имейте в виду, что «мероприятия в масштабах всего предприятия» не означают слепое, принудительное урезание расходов по всему предприятию на два порядка. Несмотря на то что единый подход к снижению затрат может показаться самым действенным, он зачастую приносит большой вред тем видам деятельности, которые представляют особую важность для компании или которые и так эффективно работают, высвобождая средства для тех видов деятельности, которые менее важны или эффективны.

Во время кризиса многие предприятия так торопятся сократить расходы, что забывают о некоторых важных методах усовершенствования. Это ошибка, которую могут себе позволить лишь немногие компании. По большому счету большинство эффективных программ по управлению затратами применяют дифференцированный подход, включающий краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные методы. Каждый из этих методов обладает разным потенциалом сокращения расходов, уровнем сложности, рисков или необходимых капиталовложений. Первый уровень обычно включает такие поэтапные краткосрочные меры, как снижение дискреционных расходов и улучшение нормы управляемости. Второй уровень включает такие среднесрочные меры, как усовершенствование производства, коллективное обслуживание, привлечение сторонних ресурсов для вспомогательных процессов и стратегический отбор поставщиков. Третий уровень обычно включает такие долгосрочные меры, как реорганизация или аутсорсинг профильной деятельности предприятия, изменение экономической модели, реструктуризация глобальной цепочки поставок, а также крупномасштабные инвестиции в технологическое развитие.

Такой уровневый подход обеспечит и быстрое снижение затрат, и применение наиболее эффективных и стабильных методов, требующих большего времени для реализации. Кроме того, при правильном планировании первый уровень экономии может обеспечить средства для наиболее важных структурных изменений, происходящих на втором и третьем уровнях. Необходимо отметить, что в условиях изменения экономической ситуации второй и третий уровни могут быть реализованы за короткие или средние сроки. Такое ускорение процесса возможно благодаря тому, что текущая ситуация настойчиво требует от сотрудников консолидации сил и немедленных действий.

В некоторых случаях наиболее эффективно снизить затраты компания может путем изменения своей экономической модели. При выборе модели предприятия необходимо достичь компромисса между «операционной независимостью» и «экономической эффективностью» (посредством централизации и экономии за счет масштабов). Одна из крайностей – модель холдинговой компании, которая позволяет каждому отдельному направлению бизнеса действовать независимо, способствуя развитию инновационной мысли и предприимчивости, но сводит к минимуму возможность экономии путем стандартизации и раздела услуг. Другая крайность – модель интегрированной операционной компании, которая дает больше возможностей контролировать подразделения, способствуя кооперации усилий и экономии за счет роста производства.

Мы проанализировали 500 крупнейших промышленных компаний США и пришли к выводу, что средние административно-хозяйственные расходы «интегрированных операционных компаний» или «стратегически контролируемых компаний» были гораздо ниже, чем у «холдинговых компаний» или «стратегически управляемых компаний» (18% дохода по сравнению с 23%). Таким образом, несмотря на то что компании выбирают разные экономические модели, в условиях экономического спада они вынуждены переходить на более централизованные модели, дающее больше возможностей для синергии. Реконструирование экономической модели обычно требует много времени. Тем не менее кризисная ситуация может стать стимулом к тому, чтобы провести реструктуризацию за шесть месяцев или даже меньше.

В своем рвении урезать расходы компании зачастую делают большую ошибку и сокращают капиталовложения в те направления, которые наиболее важны для долгосрочного финансового благополучия бизнеса. Такие виды деятельности, как исследования и разработки, маркетинг и реклама, могут представлять особую важность для стабильной работы и рентабельности предприятия, поэтому важно продолжать их финансирование. И хотя в трудные времена у компаний нет другого выхода, кроме как сокращать расходы на ключевые виды деятельности, они все-таки должны стараться не сокращать их слишком сильно.

Для некоторых имеет смысл увеличивать капиталовложения в стратегические сферы, перенося ресурсы с одних участков предприятия на другие, более важные. Например, во время последнего кризиса международная компания по производству телекоммуникационного оборудования приняла на работу дополнительных инженеров и сконцентрировала свои усилия на разработке новой продукции. Одновременно она избавлялась от многих технологических операций и таким образом сокращала собственное производство. Это позволило компании уделить больше внимания высокоценным операциям и улучшить реагирование на экономические взлеты и падения.

После того как компания примет решение об изменении структуры затрат, ей предстоит преодолеть сопротивление изменениям. Это одна из самых серьезных проблем. Фактически 60% респондентов опроса ответили, что они не смогли достичь желаемой экономии на расходах из-за отсутствия понимания со стороны ведущих участников. Поддержка программы снижения затрат должна начинаться с руководства. Топ-менеджеры компании должны четко понимать, что именно меняется и почему. Они также должны оказывать существенную и видимую поддержку реформ на протяжении всего периода реализации проекта. Особенно это касается структурных изменений, которые зачастую требуют от всех подразделений предприятия тесного взаимодействия. Если некоторые участники не принимают изменения или рекомендуемый подход, шансы на успех существенно снижаются. Очень важен и эффективный обмен информацией. Стремясь к быстрому сокращению расходов, многие руководители и менеджеры забывают известить об этом своих сотрудников. Хотя в краткосрочной перспективе они и сэкономят на этом время, в будущем они могут потратить на это гораздо больше времени и усилий. Оставшись в неведении сотрудники, скорее всего, будут целыми днями распускать слухи и беспокоиться о неопределенном будущем, подрывая производительность и моральный дух коллектива. Мы считаем, что лучше сразу потратить время на то, чтобы информировать сотрудников о предстоящих изменениях и заручиться их поддержкой.

Как ваша компания должна реагировать на кризис? Должна ли она использовать традиционные методы плавного, постепенного усовершенствования и сокращения расходов по всем направлениям? Или она должна добиваться стратегического снижения затрат, пытаясь обойти своих конкурентов? В большинстве случаев ответ очевиден. Многочисленные исследования, проведенные за последнее десятилетие, показали, что краткосрочные меры и политика «затягивания поясов» не оправдывают себя в долгосрочной перспективе. Ключом к успеху являются стратегические и структурные программы снижения затрат, дающие вам неоспоримое преимущество перед конкурентами.

Именно от подобных программ зависит выживание компании. Уже видны позитивные сдвиги и переломный момент близок, но мы должны извлечь уроки из этого кризиса, чтобы правильно управлять бизнесом в будущем. Спады случаются раз в несколько лет, поэтому мы всегда должны быть готовы к следующему. Кроме того, сейчас самое время обратить внимание на повышение конкурентоспособности казахстанских компаний.