USD/KZT 361.94  -7.42
EUR/KZT 423.25  -8.05
 KAZAKHSTAN №6, 2011 год
 Быть первыми во всем
АРХИВ
Быть первыми во всем
 

Успешное развитие любого рынка во многом зависит от активности компаний, занимающих на нем доминирующее положение. Именно лидеры закладывают отраслевые стандарты и тренды, задают планку качества. О ситуации на отечественном рынке смазочных материалов и его перспективах мы попросили рассказать генерального директора ТОО «ОГО Интеройл» Олега Ульянова.

 

Олег Сергеевич, по оценкам независимых экспертов, Ваша компания является крупнейшим дистрибьютором технических масел и смазок на рынке Казахстана. Как Вам удалось добиться таких результатов?

 

Наша компания была создана в 1998 году как совместное предприятие группы российских компаний «ОГО» и казахстанской Petrokaz. На первом этапе мы сфокусировались на продажах в секторе B2B, заключив контракты с такими нефтяными компаниями и заводами-производителями, как ООО «ЛЛК-Интернешнл», ООО «Газпромнефть – смазочные материалы» и ОАО «Азмол». Такой выбор был обусловлен тем, что крупные промышленные предприятия Казахстана были оснащены машинами и оборудованием еще в советское время, а потому на них использовались масла производства России и стран СНГ. Со временем, по мере модернизации технического парка наших клиентов, мы включили в свой портфель и международные бренды – Mobil, Shell, Agip, Castrol, BP, Total. Наладив логистику и партнерские отношения с производителями, мы стали соответствовать главным критериям, которыми руководствуются промышленные компании при выборе поставщика смазочных материалов, – это лучшая цена, широкий выбор и максимально сжатые сроки поставок. К 2009 году «ОГО Интеройл» заняла 42 % казахстанского рынка наливных технических масел и продолжает удерживать лидирующие позиции до сих пор. Сегодня мы имеем пул из 150 корпоративных клиентов по всему Казахстану, из которых 20 – ключевых. По нашим прикидкам, эти 20 компаний производят около 80 % ВВП страны. 

Что касается розничного сегмента, то долгое время он был нам малоинтересен, поскольку в нем процветало так называемое «бодяжничество». Отчасти эта проблема сохраняется до сих пор: из 50 брендов, которые сейчас торгуются в нашей стране, 20 абсолютно неизвестны на мировом рынке и, по сути, являются суррогатом. Тем не менее данный сегмент эволюционирует, а потому в 2005 году, оценив перспективы роста рынка на ближайшее десятилетие, мы открыли розничное подразделение – сетевую дистрибуционную компанию Торговый Дом «Технические масла – Казахстан». Здесь наша стратегия прежде всего направлена на прямое присутствие в каждой области Казахстана. За счет этого мы обеспечиваем эффективную логистику и близость к клиенту, предоставляя максимально качественный сервис. В данный момент наша собственная сеть уже включает 9 филиалов в таких городах, как Атырау, Уральск, Кызылорда, Шымкент, Тараз, Алматы, Семей, Кокшетау и Усть-Каменогорск, а также Петропавловск и Павлодар, где наши филиалы будут открыты в следующем году. В общей сложности мы охватываем прямой дистрибуцией 36 % розничных торговых точек, расположенных на всей территории Казахстана.

 

Как Вы оцениваете развитие отечественного рынка масел и каков вклад в этот процесс Вашей компании в качестве лидера отрасли?

 

На данный момент объем казахстанского рынка смазочных материалов составляет ежегодно лишь $300 млн в ценах дистрибьюторов. Плюс около $50 млн зарабатывает ритейл. Это делает данный сегмент бизнеса малопривлекательным для крупных игроков. К примеру, помимо Торгового Дома «ТМК», сейчас в нем действуют лишь одна-две компании, которые можно считать по-настоящему сетевыми. Динамика развития дистрибуции масел в Казахстане на 7–8 лет отстает, скажем, от отечественных FMCG рынков. В какой-то мере это объясняется спецификой самого бизнеса. Конечный потребитель совершает покупку всего два раза в год, когда меняет масло в своем автомобиле; уровень требований к маслу сводится к 2-3 показателям, по мнению потребителя, являющихся решающими, а именно: проверенное временем качество, доступность по цене и рекомендации технических специалистов. Соответственно, мы не можем постоянно влиять на него, стимулировать его покупки, воспитывать в нем культуру потребления.

 

Что касается нашей компании, то, являясь лидером, мы обязаны внедрять лучшие практики, как говорится, «разгонять» рынок, чтобы нашим коллегам-конкурентам, а их около сорока, было к чему стремиться. Это значит, что мы больше других должны вкладывать в логистику, маркетинг, развитие кадров, используем при этом бенчмарки лучших западных компаний.

 

Так, например, в секторе розничной торговли мы запустили долгосрочную торговую программу по продвижению масел и смазок. Путем прямого присутствия в каждой из областей, мы уменьшаем свою затратную часть, что позволяет предоставлять потребителям максимально выгодную для них цену и дополнительный сервис. В итоге это дает возможность обеспечить единые стандарты качества дистрибуции и регулирование розничных цен в большинстве городов Казахстана.

 

Вообще у нас в стране, даже на самом высоком уровне, слабо понимают, что такое товаропроводящая сеть, ее функциональная значимость для экономики. Нас, дистрибьюторов, считают перекупщиками и лишним звеном, которое обогащается, ничего не делая. Я крайний противник таких часто звучащих формулировок. Например, в нашем сегменте во всем мире ни одна международная нефтяная компания, производящая смазочные материалы, не содержит собственную сеть дистрибуции и ритейла (кроме АЗС). Это общепризнанный формат. И мы не какие-то там посредники – мы зарабатываем свои деньги, предоставляя рынку определенные услуги. Более того, товаропроводящие сети надо поддерживать, поскольку они активно участвуют в развитии малого и среднего бизнеса. Например, у нас около двух тысяч розничных клиентов – магазинов, пунктов замены масел и СТО. Это все субъекты малого бизнеса.

 

Каковы принципы Вашей компании в сфере корпоративно-социальной ответственности?

 

Основная ценность трейдинговой компании – это ее люди. Сейчас в «ОГО Интеройл» работают свыше 200 человек. Именно сотрудники составляют ту основу, на которой строится благополучие и процветание нашего бизнеса, наших клиентов и партнеров, общества в целом. Вот почему довольно существенную долю своего дохода мы выделяем на развитие персонала. Являясь флагманом в нашем сегменте бизнеса, мы формируем уровень зарплаты, который, в среднем, на 20% выше отраслевого. Во-первых, это позволяет удерживать сотрудников и повышать их лояльность, а во-вторых, дает им возможность улучшать условия жизни.

 

В период финансового кризиса наша группа не стала пополнять армию безработных, как это сделали многие другие. У любой трейдерской компании фонд заработной платы и вознаграждений – статья затрат номер один, а потому вполне понятно, что сокращать расходы начинают именно с нее, путем увольнения работников. Что касается нас, то в 2009 году мы провели корпоративное собрание, где было четко обещано, что ни один человек не будет уволен. Таким образом, руководство не только поддержало своих сотрудников, но и укрепило свой бизнес. Общеизвестно, что если человек не уверен в завтрашнем дне, то его результативность резко снижается. 

Если говорить о корпоративных взаимоотношениях, то при агрессивном росте бизнеса компании очень важно делегировать полномочия и я, насколько могу судить, с этим вполне справляюсь. Наши сотрудники умеют принимать решения и нести ответственность за них. Также важно, на какой почве все это взращивается. Наша философия строится на принципах прозрачности и демократичности, и моя прямая обязанность как руководителя следить за тем, чтобы эти два постулата соблюдались. В целом я считаю, что у нас достаточно креативная, прозрачная и демократичная компания.

 

Что касается внешней социальной ответственности, то она является неотъемлемой и важной частью корпоративных ценностей «ОГО Интеройл». Мы активно поддерживаем социальные, общественные, культурные и спортивные проекты, участвуем в различных благотворительных акциях и мероприятиях. Особое внимание уделяем развитию детей, вкладывая в них как в самых перспективных жителей Казахстана.

 

Каковы планы на будущее и как Вы оцениваете перспективы рынка в целом?

 

В конце 2009 года мы приняли среднесрочную стратегию развития компании, рассчитанную на три года, и поэтому весь следующий год мы будем продолжать работать над достижением заложенных в нее целевых показателей. Так, например, если в 2009-м у нас было 5 филиалов, то по итогам 2012 года их будет 14. Вторая задача – расширить клиентскую базу. В Казахстане сейчас насчитывается около 6 000 магазинов, ПЗМ и СТО, занятых в ритейле масел. И мы хотим, что называется, «стоять перед дверью» у 5 000 из них.

 

Если говорить о финансовых показателях, то по итогам трех лет наша выручка увеличится в 3 раза, а EBIТDA – в 7 раз. Основным драйвером такого роста является то, что за последнее время мы подписали контракты с международными брендами, чья продукция изначально более маржинальна. Сейчас мы постепенно переходим к качественной дистрибуции, и нам выгодней продавать более дорогой продукт, чем более дешевый и массовый.

 

Что будет после 2012 года? Скорее всего, мы начнем развивать ритейл в виде собственной сети ПЗМ. Для любого дистрибьютора в Европе или Америке это является естественным этапом развития бизнеса. Насколько эти планы осуществимы, будет зависеть от состояния рынка, который пока для этого не созрел. Сегодня в Казахстане главным каналом реализации масел остаются открытые рынки, вторыми идут магазины и только потом ПЗМ и СТО. Однако надежда, как говорится, умирает последней и я думаю, что уже к 2013 году потребитель будет предпочитать качественный сервис, а не менять масла у себя в гараже, лежа под машиной. В России это уже произошло. Сейчас мы также наблюдаем рост культуры потребления в Казахстане.

 

Если говорить о международной экспансии, то уже «вызревают» соседние рынки Центральной Азии. В частности, для нас очень интересен рынок Узбекистана, и, я думаю, к 2013 году мы будем готовы вести бизнес и там. Тем более что обеспечить логистику из Казахстана будет довольно просто. И конечно же, огромный потенциал для нас имеет российский рынок – он в 10 раз больше, плотность населения выше, а потому дистрибуцией там заниматься намного легче и дешевле.

Международный деловой журнал KAZAKHSTAN № 6, 2011 год

Электронные версии статей журнала Kazakhstan на сайте размещаются без соответствующих таблиц и диаграмм. Если Вы хотите получать полную версию материалов Вам необходимо оформить подписку на печатное издание.



Список статей
Быть первыми во всем  Олег Ульянов 
Пришлось снизить планку  Редакционный обзор 
Новые золотые правила   Редакционный обзор 
Алгоритм эффективности  Александр Портнов 
Сладкий вкус победы  Анатолий Попелюшко  
Урожай больших проблем  Сергей Смирнов 
Поднялись на интернет-дрожжах  Александр Васильев 
Позитив против негатива  Редакционный обзор 
«Казахи в Лапландии»  Ольга Актаева 
· 2017 MMG
· 2016 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2015 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2014 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2013 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2012 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2011 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2010 №1  №2  №3  №4  №5/6
· 2009 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2008 №1  №2  №3  №4  №5/6
· 2007 №1  №2  №3  №4
· 2006 №1  №2  №3  №4
· 2005 №1  №2  №3  №4
· 2004 №1  №2  №3  №4
· 2003 №1  №2  №3  №4
· 2002 №1  №2  №3  №4
· 2001 №1/2  №3/4  №5/6
· 2000 №1  №2  №3





Rambler's
Top100
Rambler's Top100

  WMC     Baurzhan   Oil_Gas_ITE   Mediasystem