USD/KZT 361.94  -7.42
EUR/KZT 423.25  -8.05
 KAZAKHSTAN №1, 2014 год
 Новые кадры для бизнеса
АРХИВ
Новые кадры для бизнеса
 
Как нехватка хороших управленцев влияет на конкурентоспособность компаний? Как казахстанскому бизнесу преодолеть кризис лидерства? Какие инструменты для этого существуют? На эти и другие важные вопросы мы попросили ответить тренинг-менеджера агентства «Ренессанс», эксперта в сфере  повышения эффективности культуры управления и формирования управленческого кадрового резерва, Сергея Олифирова.
 

С какими вызовами сегодня сталкиваются казахстанские компании?


Новости подталкивают нас говорить о девальвации, экономическом кризисе и других глобальных проблемах. Безусловно, эти факторы серьезно сказываются на развитии нашей экономики. Однако большинство компаний не может влиять на эти макрофакторы, а потому должно эффективно действовать в той среде, которая сегодня существует. Причем не просто «действовать», а еще и успешно конкурировать.

В бизнесе, как и любом другом аспекте человеческой деятельности, работает принцип – не можешь изменить ситуацию, изменись сам. Сегодня мы восхищаемся историями успеха американских промышленных гигантов, которые смогли выстоять в тяжелые годы Великой депрессии, или японскими компаниями, которым приходилось развиваться буквально на послевоенных развалинах, выдерживая жесткую конкуренцию с производителями из Европы и США. При этом, как правило, за каждой такой корпоративной историей стоит история успеха первого руководителя и его команды.

Казахстанский рынок не является исключением. Эффективные лидеры на всех уровнях компании могут сделать ее конкурентоспособной не только в рамках страны, но и на международном уровне. И наоборот, руководители с мышлением «аутсайдеров» способны привести к краху даже самый прибыльный бизнес. Поэтому кризис лидерства, то есть острая нехватка лидеров и хороших управленцев (особенно среднего звена), я бы назвал одним из самых важных вызовов.

Как ни странно, это объясняется интенсивным развитием казахстанского бизнеса. Причем произошел он за сравнительно короткий период в 3–5 лет. Такой интенсивный рост на практике означает создание новых подразделений и филиалов, а также открытие новых вакансий для руководителей. Неудивительно, что сегодня средний возраст менеджера среднего звена во многих казахстанских компаниях не превышает 30 лет.

 
То есть у молодых сотрудников появляются новые возможности?

Безусловно. Но давайте посмотрим с какой ситуацией сталкиваются компании. Допустим банк открывает новое отделение. Набирается команда, которой нужен руководитель. Где его взять? Как правило выбор падает на лучшего специалиста в подразделении: с хорошими показателями работы, с отличными отзывами от клиентов и менеджмента. Он получает повышение, льготы и прибавку к зарплате. Однако очень часто отличный специалист становится посредственным менеджером. Ведь новая должность требует от него новых навыков и компетенций, таких как организация работы команды, развитие и мотивация персонала, лидерство. Что в такой ситуации делает новоиспеченный руководитель? Он стремится собственной работой перекрыть плановые показатели всего отдела. В результате у него остается все меньше времени на управление командой. К примеру, он вынужден обслуживать клиентов, оформлять множество договоров, в общем заниматься чем угодно, только не менеджментом.

На своих тренингах я часто сталкиваюсь с ситуацией, когда директора банков с гордостью говорят о том, что они не были в отпуске по пять лет. Но чем собственно они гордятся? Стрессом, синдромом выгорания и, как, следствие – снижением результативности и качества работы. И это при том, что подчиненные такого руководителя не используют и половины собственного потенциала.

Понятно, что такая картина характерна не только для банковского сектора. Недавно у меня на коучинге руководитель IT-подразделения крупной нефтегазовой компании жаловался на проблему катастрофической нехватки времени. При этом, когда я у него спросил, чему посвящен его типичный рабочий день он ответил, что в основном ему приходится отвечать на заявки работников компании и решать технические проблемы. На вопрос – можно ли передать часть этих обязанностей своим подчиненным – он ответил, что нет, поскольку он не знает насколько успешно его подчиненные смогут справиться с этой работой. И это при том, что должность руководителя отдела он занимает уже более года.

 
С какими сложностями чаще всего сталкиваются менеджеры?

Я бы выделил две основные проблемы – неэффективный стиль лидерства и недостаток практики делегирования.

Вот, к примеру, очень распространенная ситуация, когда начинающий менеджер, недавний «специалист-отличник», выбирает так называемый образцовый стиль лидерства: «делай как я». А если не можешь показывать такие как у меня результаты, то значит – плохо работаешь. В ситуации, когда менеджер не имеет опыта оценки сильных и слабых сторон подчиненных, а зачастую и просто времени на общение с ними (за исключением формальных собраний), ему проще навязать свой стиль поведения. При этом, если подчиненные не могут работать в таком темпе, или же придерживаются другого подхода в работе, такой руководитель становится авторитарно-агрессивным.

Кроме того, на эффективность стиля лидерства негативно влияет «конфликт поколений». Многие сегодняшние менеджеры среднего звена принадлежат к поколению X, которое на постсоветском пространстве называется «поколением с ключом на шее». Это самостоятельные, амбициозные, привыкшие полагаться только на себя, люди. Их ценности – борьба за выживание, успех, самореализация через работу. Они ценят конкуренцию и охотно работают под давлением. Между тем, сегодня команды, которыми они руководят, состоят из представителей поколений Y и Z. Они не хотят «бороться за место под Солнцем», ценят свободное время, для них работа – средство обеспечения своего существования, а не самореализации. И, конечно, им очень тяжело с руководителем, который пытается проповедовать ценности «жизни ради работы». Возникает неизбежный конфликт.

К сожалению, как я уже говорил, у руководителя нет времени на рефлексию ситуации в коллективе и анализ эффективности собственного стиля лидерства. А потому он вынужден еще больше «закручивать гайки», вместо того, чтобы искать другие подходы к управлению собственной командой. Именно об этом говорили многие HR-менеджеры на конференции «HR&PR партнерство в фокусе ВВП. Вовлеченность, Вдохновленность и Приверженность аудиторий», которая была организованна «Ренессансом» в октябре 2013 года. Современным руководителям важно и нужно не только изучать, но и применять теорию поколений!

 
Вы упомянули и про проблему делегирования…

Да, «образцовому менеджеру» очень тяжело делегировать свои полномочия и ответственность подчиненным. Многие участники моих тренингов говорят, что не хотят передавать подчиненным часть своих обязанностей, поскольку опасаются, что «их подсидят». «Если я научу работника всему тому, что я знаю, зачем я буду нужен своей компании?», – считают они, забывая, что на новой позиции они должны заниматься управленческой, а не технической работой. В результате, проигрывают все – компания, поскольку ее потенциал ограничен возможностями менеджеров линейного уровня, которые не дают развиваться специалистам; специалисты, которые демотивированы отсутствием доверия со стороны руководства и не используют собственный потенциал; менеджеры, которые перегружены. Культура делегирования – редкость для казахстанских компаний.

Положительный аспект в том, что в последние пару лет я часто получаю от своих клиентов, состоявшихся успешных руководителей, запросы на проведение коучинга: «научите меня делегировать, я устал быть перегруженным». То есть парадигма мышления меняется.

 
Что можно сделать, чтобы исправить такую ситуацию?

Решение вопроса существует и оно успешно реализуется в ряде казахстанских компаний. Это создание, развитие и обучение управленческого кадрового резерва. Суть такого подхода заключается в том, что формируется пул кандидатов из числа специалистов и младших менеджеров, которых готовят, чтобы в будущем они стали руководителями.

При формировании кадрового резерва (или как сейчас говорят при управлении талантливыми сотрудниками) важно соблюдать два принципа – объективность отбора кандидатов и системность обучения. Современные исследования таких зарубежных авторов как д-р Белбин (Belbin) и проф. Киркпатрик (Kirkpatrick) показали, что далеко не каждый хороший специалист может стать хорошим управленцем.  Для руководителя обязательны такие базовые компетенции как отличная коммуникабельность, лидерские качества, способность к стратегическому видению. Только кандидаты, обладающие этими компетенциями и продемонстрировавшие их на этапе отбора, должны зачисляться в кадровый резерв.

И все же, сегодня очень немногие компании системно подходят к подготовке кадрового резерва. В лучшем случае дело ограничивается 1–2 дневным тренингом по лидерству. Я уверен, что менеджер – это профессия, требующая такого же системного освоения, как и любая другая. К примеру, представьте себе подготовку за два дня электрика или хирурга?

Развитие кадрового резерва должно носить системный характер. Нужно использовать комплексный подход, включающий серию тренинговых программ по развитию лидерских компетенций и обучению менеджерским инструментам, а также коучинг и обязательное наставничество со стороны лучших руководителей компании. У нас в «Ренессансе» есть целый ряд технологий по запуску и поддержке таких программ развития, обучения и наставничества.

 
Сколько может длиться такая программа?

По моему опыту от двух лет. Важно понимать, что для того чтобы в будущем обеспечить растущий бизнес руководителями среднего и высшего звена, программа развития кадрового резерва должна реализовываться непрерывно и стать частью корпоративной культуры. А мы со своей стороны всегда рады помочь в ее запуске и поддержке.


Список статей
Лоббисты для бизнеса  Зангар Ногайбай 
Экспорт всему голова  Мейержан Майкенов 
Быть первым по праву  Редакционный обзор 
«Легкой» нефти не будет  Редакционный обзор 
Тарифный марафон  Алексей Нигай 
Когда куры не клюют  Редакционный обзор 
Интеграция без крайностей  Сергей Смирнов 
Анатомия девальвации  Редакционный обзор 
Куда кривая выведет  Алексей Нигай 
Новые кадры для бизнеса  Сергеяй Олифиров 
Защитим наших детей  Гульзира Амантурлина 
· 2017 MMG
· 2016 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2015 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2014 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2013 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2012 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2011 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2010 №1  №2  №3  №4  №5/6
· 2009 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2008 №1  №2  №3  №4  №5/6
· 2007 №1  №2  №3  №4
· 2006 №1  №2  №3  №4
· 2005 №1  №2  №3  №4
· 2004 №1  №2  №3  №4
· 2003 №1  №2  №3  №4
· 2002 №1  №2  №3  №4
· 2001 №1/2  №3/4  №5/6
· 2000 №1  №2  №3





Rambler's
Top100
Rambler's Top100

  WMC     Baurzhan   Oil_Gas_ITE   Mediasystem