USD/KZT 354.12  +1.58
EUR/KZT 416.73  +1.58
 KAZAKHSTAN №4, 2014 год
 Ноу-хау для финдиров
АРХИВ

Ноу-хау для финдиров

В июне в Алматы прошел Каспийский саммит финансовых директоров, организованный Adam Smith Conferences. Форум собрал профессионалов из Казахстана, Азербайджана и Туркменистана, чтобы обсудить то, как финансовые директоры могут увеличить эффективность своих компаний в условиях глобальной экономической нестабильности.

 

Открывая первую сессию саммита, член правления Казахстанской нефтяной ассоциации Эндрю Лардж отметил, что экономики многих развитых стран сегодня демонстрируют весьма слабые показатели. На фоне довольно консервативного роста в Великобритании (2%) и США (3%) наблюдается падение в таких странах ОЭСР, как Португалия, Испания и даже Нидерланды. В условиях, когда проблемы лидеров становятся триггером для ухудшения ситуации в развивающихся экономиках, главной задачей для финансовых директоров (CFO) становится если не рост, то хотя бы выживание компании. При этом если ранее CFO традиционно «концентрировались на прошлом», готовя финансовую и налоговую отчетность, изучая показатели баланса предыдущих периодов, то сейчас им все больше внимания приходится уделять прогнозированию будущего. В этой связи сфера их ответственности постоянно расширяется, прежде всего за счет мобилизации имеющихся ресурсов и отбора финансовых инструментов для дальнейшего развития бизнеса. И здесь CFO должен четко понимать стратегию компании: какие цели и задачи ставят перед ней исполнительный директор, совет директоров и акционеры. Ожидаются ли выплаты дивидендов, предвидится ли долгосрочный рост, нужна ли стратегия высокого риска и т. д. Отсюда вытекает такая функция, как поиск возможностей для сокращения затрат и контроль за расходованием средств. Кроме того, CFO должен обеспечивать качественную управленческую отчетность, отслеживать достижение KPI, выдвигать свои предложения в сфере корпоративного управления, политик, стандартов, делегирования полномочий и прочее.

И все же, как считает г-н Лардж, ключевой областью, которая оказывает влияние на все аспекты работы финансового директора, является риск-менеджмент. Тем более что те риски, которые сегодня существуют в компаниях, могут иметь более глубокую природу и, соответственно, далеко идущие последствия. «К рискам можно относиться с опасением и страхами. Однако, не принимая их, мы не были бы бизнесменами. Встречая их продуманно, мы получаем вознаграждение».

Опять же, выявляя возможные риски и оценивая их последствия, CFO должен понимать отношение к ним со стороны топ-менеджмента и только после этого принимать меры по урегулированию. Причем это замкнутый цикл, который требует постоянного внимания. Например, страновые риски, как правило, связаны с правовыми и юридическими изменениями, которые, в свою очередь, влекут за собой трансформацию налоговой и законодательной базы.

Как результат, финансовый директор должен быть частью руководства компании, участвуя в принятии всех управленческих решений. «К примеру, есть очень тонкая грань между понятием оптимизация налогов и уклонением от их уплаты. Первое разрешено, второе — нет. И именно CFO должен следить за тем, чтобы компания не переступила эту черту», — резюмировал эксперт.

В свою очередь, финансовый директор компании «Ратиофарм Казахстан» Галым Даулетбаков считает, что в текущих условиях речь фактически идет о переходе CFO от роли наблюдателя к роли советника или бизнес-партнера CEO. Причем не только в вопросах финансово-аналитического сопровождения, но и в таких сферах, как продажи, кадры, регулирование и т. д.

«В процессе коммуникации очень важно понимать, чего хочет исполнительный директор, поэтому я даю ему советы, когда это необходимо. Если вижу риск, то поднимаю «красный флажок». Очень важно оказываться рядом с CEO, когда он действительно во мне нуждается, и я стараюсь адаптировать весь мой процесс коммуникации таким образом, чтобы это было удобным для него».

По мнению г-на Даулетбакова, финансовому директору для соответствия новой роли необходимо получать новые компетенции, включая, например, знания вопросов соответствия требованиям законодательства, информационных технологий, управления процессами дью-дилидженса.

Вместе с тем такого рода бизнес-партнерство внутри компании требует от CFO дополнительных временных затрат. Чтобы освободиться от рутинных обязанностей, спикер порекомендовал коллегам делегировать функции бухучета и другие стандартные процессы в центры совместных услуг.

 

Кадры решают все

Еще одним способом того, как высвободить ресурсы финдира является делегирование полномочий. Как считает директор департамента финансов AES Казахстан Сергей Зуев, для этого CFO должен обязательно находить и выделять порядка 30% своего времени для развития сотрудников. «По моему опыту, ничто не дает такого эффекта, как работа с персоналом. Только тогда, когда вы имеете хорошую команду и уверенность в том, что они делают, можно спать спокойно, выполнять свои задачи и сбалансировать личную жизнь. Наверное, идеальный признак хорошего финансового руководителя — это возможность позволить себе уйти на месяц в отпуск и быть уверенным, что компания работает еще лучше».

Что касается найма, то, по мнению г-на Зуева, 70% кандидатов должны подбираться из штата компании. Поэтому важно обеспечить рост сотрудников, начиная со студентов, проходящих стажировку, и заканчивая опытными сотрудниками. «Сложно избежать найма нового персонала, поскольку нужна «новая кровь», идеи и знания. Однако, с точки зрения удержания и цены, гораздо выгоднее развивать свой собственный штат. Зная компанию изнутри, сотрудники рано или поздно становятся более успешными и лояльными».

Финансовый директор L’Oreal в Казахстане, Центральной Азии и Монголии Алибек Ессов выделил четыре основных этапа в работе с сотрудниками: наем, наработка опыта и знаний, карьерный рост и удержание. «На изучение резюме человека я трачу минимум времени, поскольку оно дает лишь общие данные о его предыдущем опыте… На самом деле, чтобы вырастить нужного специалиста и лидера в определенной нише, нужно в первую очередь обращать внимание на потенциал и мышление человека».

Как считает г-н Ессов, вычислить необходимые качества можно путем собеседования. Это позволяет понять, как кандидат вел себя в различных ситуациях, какие аспекты профессиональной деятельности для него наиболее важны, чего он достиг и чем гордится. «Далее нужно задать ситуационные вопросы или организовать ролевую игру, например, дать задание по работе с бюджетом и цифрами. Видя, как «глубоко копает» претендент, как мыслит, вы поймете, насколько этот человек вам подходит».

Следующий этап — наработка опыта и знаний. «Если вы хотите вырастить финансового директора, то нужно понимать, какие компетенции ему потребуются в соответствии с особенностями бизнеса. Для этого необходимо составить план развития карьеры на 3–5–10 лет, если позволяют возможности компании. Так у человека возникнет понимание, какую ротацию предстоит пройти и куда стремиться в будущем».

Говоря о методах удержания сотрудников, г-н Ессов подчеркнул три главных аспекта: наличие перспективы карьерного роста, возможность получать новые знания и только потом — конкурентная и плавно растущая зарплата.

Продолжая эту тему, представитель «Ассоциации дипломированных сертифицированных бухгалтеров» (АССА) Алтын Шакирханова озвучила выводы проекта по изучению поколения «Y». Это специалисты 80–90 года рождения, которые сегодня составляют основу менеджерского состава среднего и младшего звена. «Им сейчас 25–30 лет, и их удержать сложнее всего, поскольку у этого поколения другие приоритеты. Если для нас были важны деньги и карьера, то для них ценность заключается в социальном статусе и имидже компании, в которой они работают».

Согласно исследованию ACCA, для удержания представителя поколения «Y» на первом этапе важно наличие ментора, задача которого — обеспечить скорейшую адаптацию нового сотрудника и помочь понять организационную структуру, официальную и неформальную культуру компании.

Кроме того, г-жа Шакирова посоветовала, помимо проведения обучающих тренингов, создавать внутрикорпоративную базу знаний. Как оказалось, для поколения «игреков», очень важно иметь под рукой специальную литературу, профессиональные журналы и дайджесты.

 

Банки и CFO

Еще одним вопросом, напрямую связанным с деятельностью CFO, является ситуация на рынке банковских услуг. По словам финансового и операционного директора «Aura Казахстан» Давлатбека Абдавалиева, большим плюсом для Казахстана является то, что во время кризиса 2008 года и девальвации, государство не позволило ни одному банку страны «уйти на дно». И с этой точки зрения, нашу банковскую систему можно назвать уникальной. Другой вопрос, что «латание дыр» миллиардами долларов осуществлялось за счет средств налогоплательщиков. Еще одной негативной тенденцией он назвал политику Национального банка по укрупнению БВУ и уход с казахстанского рынка международных финансовых институтов.

«Наверное, надо было сохранить какой-то баланс между местными мелкими, средними и крупными, а также иностранными банками. Плохо, что международные банки уходят, а ведь именно они принесли все инновации. У местных игроков не было такого удобного спектра услуг, как, например, у ABN Amro, который давал возможность проводить денежные операции максимально легко. Именно международные банки внедрили банк-клиент, услуги риск-менеджмента и финансового анализа».

Как считает спикер, зачастую местным банкам не хватает гибкости в предоставлении услуг, поскольку они чрезмерно зациклены на выполнении законодательных и нормативных требований. «Порой платеж может не пройти, если допущена ошибка даже с одной буквой, а это приводит к временным затратам для миллионных контрактов, издержки по которым могут оцениваться в крупную сумму».

В свою очередь, Алибек Ессов усмотрел в уходе с казахстанского рынка международных БВУ геополитический фактор. Он привел мнение экспертов о том, что роль таких банков, как HSBC, заключается в обеспечении всемирных переводов денег между «большими людьми» и крупными бизнесами. А потому не исключено, что уход международных игроков вызван российским лобби по контролю валют в регионе.

Трудно сказать, насколько справедливо такое предположение. Другое дело, что расширяющаяся деятельность российских банков вызывает вопрос о тех рисках, с которыми могут столкнуться их клиенты в условиях экономических санкций Запада против РФ.

Финансовый директор компании «ПетроКазахстан» Баян Садуакасова в качестве рецепта призвала коллег диверсифицировать денежные потоки, распределяя их между несколькими надежными иностранными и местными банками. В то же время работу российских игроков на нашем рынке она назвала достаточно пассивной, объяснив это неопределенностью их стратегии в корпоративном секторе.

Противоположную точку зрения высказал Давлатбек Абдавалиев: «Судя по тому опыту, который есть у других моих коллег, таких рисков мы не наблюдали. Более того, скажем, «Сбербанк» очень хорошо работает по направлению трансграничных транзакций, имея широкие связи в Восточной Европе, Турции и Казахстане».

 

Факторы роста и факторы риска

Отдельно участники саммита обсудили проблемы экономического роста региона, поскольку именно от их решения во многом зависит успех бизнеса каждой компании. В частности, Сергей
Зуев отметил, что рынок Центральной Азии за последние несколько лет увеличился в три раза, при этом наибольшие перспективы имеет развитие потребительского сегмента.

Вместе с тем, оценивая потенциал роста, необходимо учитывать сильные и слабые стороны каждой конкретной страны. «В одних государствах есть политическая стабильность и экономический потенциал, в других — человеческий капитал. И в этом отношении развитие идет неравномерно: где-то медленнее, а где-то быстрее, в частности за счет природных ресурсов».

Что касается Казахстана, то, по его мнению, главным драйвером здесь может стать «гигантский экономический и человеческий потенциал», а также географическое расположение между крупными и перспективными рынками, такими как Китай и Россия. Вместе с тем существует ряд нерешенных проблем в сфере законодательства, которое «не является лучшим в мире».

В свою очередь, Эндрю Лардж считает, что все успехи Казахстана по-прежнему базируются на использовании природных ресурсов: «Я не соглашусь с тем, что туризм, банковская система, сфера услуг и недвижимость могут быть движущей силой экономики. И не только потому, что их «пузыри» лопнули, но и потому, что их развитие является лишь следствием роста в нефтегазовой и аграрной отраслях».

Да и в самой нефтянке не все так благополучно. По мнению эксперта, в последние годы здесь наблюдается консолидация: на рынке представлены лишь крупные игроки, в то время как независимых нефтяных компаний становится все меньше. При этом большую часть из них продают китайскому бизнесу.

К другим системным проблемам г-н Лардж отнес дефицит квалифицированных трудовых ресурсов, угрозу стабильности бизнеса в результате «шоковых» девальваций, а также тот факт, что уровень официальной инфляции в Казахстане в два раза меньше, чем реальные показатели.

Среди относительно новых рисков наибольшее беспокойство спикера вызывает участие нашей страны в Таможенном союзе: «Насколько я понимаю нефтяной сектор напрямую не страдает от ТС, однако мне говорили, что Казахстан имеет не очень хорошие показатели в рамках этого объединения. Поэтому считаю, что этот аспект, а также политическая стабильность и плавная передача власти является фактором номером один, который будет оказывать влияние на страну и ее привлекательность для будущих инвесторов». 

 

Аскарбек Махмутов

 



Список статей
Cвежий пакет стимулов  Аскарбек Махмутов 
Сохранить и приумножить  Аскарбек Махмутов 
Ждите, помощь идет  Редакционный обзор 
Кашаган в красной зоне  Редакционный обзор 
Центр науки и практики  ТюменНИИгипрогаз 
Медленно, но верно...  Редакционный обзор 
За транзитное будущее  Редакционный обзор 
Нужно отладить контакт  Сергей Зелепухин 
Есть взаимный интерес  Редакционный обзор 
Фермерам нужна поддержка  Фермерам нужна поддержка 
Курс на укрупнение  Сергей Зелепухин 
Ноу-хау для финдиров  Аскарбек Махмутов 
· 2017 MMG
· 2016 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2015 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2014 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2013 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2012 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2011 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2010 №1  №2  №3  №4  №5/6
· 2009 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2008 №1  №2  №3  №4  №5/6
· 2007 №1  №2  №3  №4
· 2006 №1  №2  №3  №4
· 2005 №1  №2  №3  №4
· 2004 №1  №2  №3  №4
· 2003 №1  №2  №3  №4
· 2002 №1  №2  №3  №4
· 2001 №1/2  №3/4  №5/6
· 2000 №1  №2  №3





Rambler's
Top100
Rambler's Top100

  WMC     Baurzhan   Oil_Gas_ITE   Mediasystem