USD/KZT 375.9  +1.7
EUR/KZT 423.56  +3.22
 KAZAKHSTAN №2, 2009 год
 Десять ответов на кризисную тему
АРХИВ
Блиц-опрос. Десять ответов на кризисную тему

 

Для Казахстана 2009-й стал вторым по-настоящему кризисным годом. В какой-то мере сейчас он проверяет на прочность не только отдельные отрасли национальной экономики или компании, но и жизнеспособность всего отечественного бизнеса, его готовность быстро и адекватно меняться в самых жестких и критических условиях. К сожалению, не все смогли выдержать эту гонку: кто-то сразу опустил руки и сошел с дистанции, кто-то оптимизировал свои бизнес-процессы и приспособился к новым экономическим реалиям, а кому-то кризис открыл новые возможности для роста. Так или иначе, успехи или неудачи зависели (и по-прежнему зависят) от той антикризисной стратегии, которую выбрали для себя наши компании. Мы обратились к некоторым из них с просьбой дать свою оценку текущему кризису, поделиться накопленным антикризисным опытом и сделать прогноз относительно дальнейшего развития ситуации.

Героям нашего блиц-опроса – топ-менеджерам десяти компаний, занимающим сегодня ведущие позиции в различных секторах казахстанской экономики, мы задали всего три вопроса. 

  1. Глобальный экономический кризис 30-х годов получил название «Великая депрессия», а какое краткое определение Вы дали бы текущему кризису? Какие вызовы принес он для Вашей компании?
  2. Какова Ваша стратегия борьбы с кризисной ситуацией? Какие меры предпринимает Ваша компания для ее преодоления?
  3. Ваш прогноз: когда закончится кризис? Какие системные изменения и новые рыночные тенденции можно ожидать после его окончания?

Их ответы, на наш взгляд, показывают, что, несмотря на все трудности, отечественный бизнес все же не сдается. Более того, он стремится не только сохранить свои позиции, но и выйти на качественно новый уровень. Впрочем, собственные выводы мы предлагаем сделать вам – нашим читателям.

 

Феликс Вулис. Eurasia Natural Resources Corporation

Дмитрий Кромский, ТОО «КарТел»

Александр фон Гляйх, АО «АТФБанк»

Олег Новачук, АО "Казахмыс ПЛС"

Дмитрий Ревин, компания «EURASIA RED»

Павел Беклемишев АО СП «БЕЛКАМИТ ГРУПП»

Михаил Ломтадзе, АО «Kaspi Bank»

Петр Потапов, АО «Vita»

Ержан Мандиев, АО «АЗИЯ АВТО»

Аскар Амирханов, АО НПФ «АМАНАТ КАЗАХСТАН»


Блиц-интервью на кризисную тему Президента Eurasian Natural Resources Corporation (Казахстан) г-на Феликса Вулиса

 
 

 

 
 

Глобальный экономический кризис 30-х годов получил название «Великая депрессия», а какое краткое определение Вы дали бы текущему кризису? Какие вызовы принес он для Вашей компании?

 

Насколько корректно сравнивать нынешний кризис с «Великой депрессией». Я не думаю, что они идентичны, скорее наоборот. Сегодняшний кризис вызван, в частности, сбоем в мировой финансовой системе и, прежде всего в США. Это самое большое отличие от того, что было во время «Великой депрессии». Не умаляя серьезности ситуации, замечу, что существует преувеличение того, что есть на самом деле. Да, кризис был спровоцирован в определенном роде некоторыми игроками, для того чтобы произошла коррекция на финансовом рынке. Но, на мой взгляд, этот кризис более техничный, что ли. Мировая экономика группируется в нижней точке нового цикла и сейчас происходит пересмотр глобального финансового рынка.

 

Какова Ваша стратегия борьбы с кризисной ситуацией? Какие меры предпринимает Ваша компания для ее преодоления?

 

Наша стратегия выхода из кризиса это, в первую очередь, уменьшение затрат и поддержание низкой себестоимости продукции. Это остается нашим основным преимуществом, которое мы будем сохранять или, по возможности, усиливать в условиях текущего спада. Основным фактором нашего успеха является то, что наши предприятия поддерживаются собственной надежной логистикой и поставками недорогой электроэнергии, что обеспечивает низкую себестоимость и конкурентноспособность нашей продукции.  

 

Мы пересмотрели нашу программу капитальных затрат, отдав приоритеты проектам по замене оборудования и повышению эффективности, модернизации производства.

 

Мы сократили расходы на персонал, в том числе на 10% были сокращены выплаты высшему руководству, стали практиковать совмещение обязанностей, организовали административные отпуска. Нам удалось реализовать данные меры без сокращения персонала, что позволит нам вернуть прежние объемы производства при улучшении конъюнктуры.

 
 

Ваш прогноз: когда закончится кризис? Какие системные изменения и новые рыночные тенденции можно ожидать после его окончания?

Реалии таковы, что мы никогда, при любом состоянии рынка не должны забывать, что хорошие времена имеют тенденцию заканчиваться и начинаются плохие. И наоборот. Нам всегда нужно об этом помнить и следить за работой наших предприятий с операционной точки зрения. Что касается глобальных изменений в отрасли в целом, то, скорее всего, будет происходить консолидация – большие компании станут еще больше, а мелкие исчезнут. Но что самое интересное, это движение происходило и раньше. Просто сегодня для этого гораздо больше возможностей.

К списку интервью



Блиц интервью на кризисную тему Генерального директора ТОО «КарТел» г-на Дмитрия Кромского

Глобальный экономический кризис 30-х годов получил название «Великая депрессия», а какое краткое определение Вы дали бы текущему кризису? Какие вызовы принес он для Вашей компании?

Я бы не называл существующий сегодня кризис «Великой депрессией», т. к. признаков такого явления в мире пока не наблюдается. На мой взгляд, то, что сейчас происходит, можно назвать «процессом изменения мировой финансовой системы», который, естественно, не может происходить безболезненно как для реального сектора экономики, так и для рядовых граждан.
Для нашей компании работа в кризисе ставит новые задачи. Основная из них – как в условиях замедления роста (или стагнации) отрасли сохранить высокую маржинальность бизнеса. Для выполнения этой задачи приходится пересматривать инвестиционные проекты, сокращать расходы, более эффективно использовать существующие ресурсы.

Какова Ваша стратегия борьбы с кризисной ситуацией? Какие меры предпринимает Ваша компания для ее преодоления?

Наша стратегия предельно проста: мы продолжаем успешно конкурировать в новых условиях, выводим интересные предложения для клиентов, повышаем качество обслуживания (т. к. лояльность уже существующих абонентов становится приоритетом). При этом сокращаем те расходы, которые напрямую не направлены на привлечение абонентов и рост доходов, а также пересматриваем наш инвестиционный план с точки зрения быстрой отдачи на вложения. Это позволит в долгосрочном периоде выйти из кризиса в хорошей форме. Для руководства компании это хорошее время проявить свои менеджерские компетенции при работе в новых условиях.

Ваш прогноз: когда закончится кризис? Какие системные изменения и новые рыночные тенденции можно ожидать после его окончания?

На мой взгляд, кризис продлится до середины следующего года, после чего начнется восстановление экономики и выход ее на качественно новый уровень. Хотя точные прогнозы в данном случае сделать невозможно – многое будет зависеть от грамотной реализации антикризисных программ. По окончании кризиса, по моему мнению, наступит период, когда финансовая система и реальный сектор экономики будут совместно работать на долгосрочный результат и с минимальными рисками, так как кризис – это прежде всего большой урок для всех. Образно выражаясь, «пира во время чумы» уже больше не будет.

К списку интервью

 


Блиц-интервью на кризисную тему Финансового директора, члена правления АО «АТФБанк» г-на Александра фон Гляйха

Глобальный экономический кризис 30-х годов получил название «Великая депрессия», а какое краткое определение Вы дали бы текущему кризису? Какие вызовы принес он для Вашей компании? 

 «Казино закрыто». Вот как бы я обозначил этот кризис. Почему казино? Потому что в последние несколько лет финансовый сектор все больше отходил от реальной экономики. Суть таких хеджирующих инструментов, как деривативы и фьючерсы, постепенно была настолько извращена, что сделки с реальной поставкой активов составляли всего 5%. Как в казино, где если кто-то получает большую прибыль, то, значит, есть кто-то, кто получает большие убытки. В целом, UniСredit Group достаточно хорошо прошла через этот кризис, потому что мы такими спекулятивными сделками не занимались, сделав ставку на традиционный банковский бизнес. В Казахстане финансовый кризис вызвал более серьезные последствия – 2–3 банка уже объявили дефолт. Естественно, что это не могло не отразиться и на нас: инвесторы, наблюдая за общей ситуацией, беспокоятся. И хотя они и понимают, что мы на 99% являемся участником группы UniCredit, АТФ – это, прежде всего, казахстанский банк. Но я думаю, это пройдет. И все же есть и положительный моменты – в банк приходят клиенты, депозитная база растет во всех сегментах.

Какова Ваша стратегия борьбы с кризисной ситуацией? Какие меры предпринимает Ваша компания для ее преодоления?

Во-первых – работать с нашими клиентами и поддерживать их. Они сейчас также испытывают трудности: идет спад экономики, у них упала выручка. Но мы идем им навстречу. Это принцип и идеология нашей группы – всегда сохранять лояльные отношения с нашими клиентами. Мы увеличиваем лимиты по займам, продлеваем их сроки и т. д. Во-вторых, мы подготовились ко всем возможным сценариям кризиса. Только в апреле увеличили собственный капитал на 18 млрд тенге. Держим больше ликвидных средств – на уровне $1 млрд. В-третьих, мы уменьшаем наши расходы. В-четвертых, в каком-то плане мы имеем привилегированное положение, потому что за нами стоит солидная банковская группа, которая в любое время готова нас поддержать. Я думаю, это наше конкурентное преимущество.

Ваш прогноз: когда закончится кризис? Какие системные изменения и новые рыночные тенденции можно ожидать после его окончания?

Пока мировая экономика все еще находится в свободном падении. Можно, наверное, прогнозировать, что в конце этого года темпы спада замедлятся. Но я думаю, что, для того чтобы хотя бы вернуться на уровень 2008-го, миру понадобится еще 2–3 года. Скорее всего, в Казахстане это может быть несколько быстрее. Цена на нефть растет, наши клиенты – иностранные компании – демонстрируют уверенность в перспективах экономики. Они не приостановили свою деятельность здесь, а, наоборот, собираются инвестировать в новые секторы, такие, как розничные и торговые сети, переработка и продукты питания.

Что касается системных изменений, то, я думаю, на глобальном уровне обязательно будет больше контроля со стороны регуляторов финансового сектора, и это будет согласованный международный контроль. Что касается Казахстана, то здесь должна наступить стабилизация. В какой-то мере банковский сектор республики был раздут за счет внешних займов, активы БВУ достигали 80% ВВП, а это в два раза больше, чем, например, в России, Чехии, Польше или Венгрии. Я думаю, таких эксцессов больше не будет. Банковская система сфокусируется на предоставлении услуг казахстанским предприятиям и населению, вместо того чтобы раздувать свои активы за рубежом и создавать банковские империи. Как говорится – Back to the roots. Мы же планируем расширяться и увеличивать долю рынка. Сейчас у нас 9%, через 2–3 года рассчитываем на 12–13%.

К списку интервью

 


Блиц-интервью на кризисную тему Главного исполнительного директора АО "Казахмыс ПЛС" г-на Олега Новачука

 

 Глобальный экономический кризис 30-х годов получил название «Великая депрессия», а какое краткое определение Вы дали бы текущему кризису? Какие вызовы принес он для Вашей компании?

Давайте оставим ученым право решать, как это называть. Наша цель – работать с реальной ситуацией на пользу нашим сотрудникам, акционерам и окружающему нас местному населению, добиваться того, чтобы мы успешно вышли из этой ситуации.

Какова Ваша стратегия борьбы с кризисной ситуацией? Какие меры предпринимает Ваша компания для ее преодоления?

У «Казахмыса» имеется несколько преимуществ, позволяющих контролировать ситуацию в условиях кризиса и управлять будущим развитием производства. Во-первых, у нас установлены прочные и долгосрочные взаимоотношения с основными заказчиками. Это сотрудничество помогает обеспечивать стабильный поток продаж. Все контракты на реализацию продукции в 2009 году уже подписаны. Во-вторых, мы находимся в конкурентоспособной позиции. Интегрированная структура и обширная база активов в сочетании с близостью к рынкам конечных потребителей обеспечивает Группе положение относительно низкозатратного поставщика своей основной продукции, а также гибкость производства и реализации. В-третьих, мы нацелены на сохранение денежных средств и максимально эффективное производство.

Ваш прогноз: когда закончится кризис? Какие системные изменения и новые рыночные тенденции можно ожидать после его окончания?

Мы не придаем огласке свои прогнозы относительно мирового кризиса. Медь и сейчас остается одним из наиболее выгодных металлов, и хотя цены на медь упали, спрос на нее сохраняет относительную стабильность.

К списку интервью

 


Блиц-интервью на кризисную тему Директора по финансам и бизнес-развитию компании «EURASIA RED» г-на Дмитрия Ревина

 

 

Глобальный экономический кризис 30-х годов получил название «Великая депрессия», а какое краткое определение Вы дали бы текущему кризису? Какие вызовы принес он для Вашей компании?

 

Мы поддерживаем высказывание нашего президента, который сказал: «Через кризис – к обновлению и прогрессу». Почему? Потому, что по сути дела этот кризис позволил сильным компаниям стать еще сильнее. Те же, кто был склонен к излишнему риску, не имел достаточного запаса прочности либо управленческого таланта, покинули рынок. Да, это больно, на зато теперь все будут намного более дальновидными и прагматичными в выстраивании своих бизнес-моделей. Текущий кризис – это стандартный экономический цикл, который проходит весь мир, и никто эти циклы не отменял. С точки зрения его эффекта на экономику мы видим положительные стороны. Однозначно: в определенных секторах должно быть усилено государственное регулирование, потому что полагаться только на невидимую руку рынка невозможно. Это показали падения банковских систем западных стран. Я первый такой кризис испытал в 1999–2000 годах, когда лопнул интернет-пузырь в США. Портфель компаний, которым мы управляли, обрушился на 70% в течение трех месяцев. Нынешний кризис позволяет задуматься прежде всего об основах, потому что до этого все делали вид, что мы очень быстро растем, а банки поддерживали спекулятивный спрос за счет зарубежных займов. Но пузырь этот лопнул, все возвратилось на круги своя, произошло осознание текущей реальности, переоценка каких-то надуманных вещей, и по большому счету, жизнь продолжается.

 

Какова Ваша стратегия борьбы с кризисной ситуацией? Какие меры предпринимает Ваша компания для ее преодоления?

 

Для нашей компании – это более трезвая оценка рисков, связанных с реализацией всех проектов, – раз. Выстраивание более серьезной системы внутреннего контроля – два. Более тщательный отбор людей, которые у нас работают, – три. И четвертое – мы засучили рукава и стали работать снова по 14 часов в сутки, шесть дней в неделю, чего не делали года три-четыре назад.

 

Ваш прогноз: когда закончится кризис? Какие системные изменения и новые рыночные тенденции можно ожидать после его окончания?

 

Есть очень хорошее высказывание, что кризис прежде всего начинается в головах. И завершиться он должен прежде всего в головах. Если же говорить об экономическом подъеме, то, на наш взгляд, все предпосылки для него на глобальном уровне уже созданы. Цена барреля нефти марки URALS уже выше 70 долларов – бюджет может спать спокойно, т. е. доходная часть его сформирована, золотовалютные резервы снова будут расти – раз. Мы совершенно спокойно на государственном уровне можем себе позволить гибко управлять дефицитом платежного баланса – два. Третья вещь – ВВП, на наш взгляд, начиная с 2010 года сможет вырасти не на один и не на полтора процента, а на сумму, превышающую этот показатель. Потому что ряд рынков, как ресурсных, так и нересурсных, пока не достиг стадии зрелости, а значит, есть перспективы для их роста. С точки зрения доступности финансовых средств, все будет зависеть от источников фондирования компаний, которые работают в различных отраслях. Зарубежные рынки, скорее всего, откроются не раньше середины следующего года, в лучшем случае – к весне. Таким образом, следующий год должен стать переломным, должны наметиться тенденции роста рынка.

К списку интервью

 


Блиц-интервью на кризисную тему Генерального директора АО СП «БЕЛКАМИТ ГРУПП» г-на Павла Беклемишева

 

Глобальный экономический кризис 30-х годов получил название «Великая депрессия», а какое краткое определение Вы дали бы текущему кризису? Какие вызовы принес он для Вашей компании?
 

Нынешний кризис я бы назвал кризисом «мыльных пузырей, или одержимостью profit-ом»: все хотят быстрых денег при минимальном усилии. В так называемых развитых странах доля компаний, производящих реальную продукцию – будь то пищевая, промышленного назначения, бытового или сельскохозяйственного, то есть всего того, что производится трудом людей, машин и механизмов, – ничтожно мала по сравнению с теми, кто перепродает или оказывает разнообразные (информационные, финансовые и т. д. и т. п.) услуги, управляет и распределяет. Конечно же, это не призыв отказаться от услуг посредников – полный отказ от сложившейся структуры продаж и дистрибьюторства не будет светом в конце тоннеля. Существенное их ограничение и стимулирование отечественных производителей приведет к потребности развивать собственное производство, в том числе и машиностроительные предприятия республики. Поинтересуйтесь у знающих людей: какую долю составляет закупленное технологическое оборудование, произведенное отечественными производителями.

 

Какова Ваша стратегия борьбы с кризисной ситуацией? Какие меры предпринимает Ваша компания для ее преодоления?

 

Рецепт один: работать, искать заказчиков, убеждать, что наше не хуже, чем во всем мире, и доказывать это на деле. Есть положительные примеры (Тенгизшевройл, Карачаганак, Казцинк и др.), но этого хватает только на поддержку существования предприятия на плаву. Однако, несмотря на это, предприятие постепенно приобретает новое оборудование, стремясь минимизировать влияние человеческого фактора на технологические процессы производства. Приходится выкручиваться, ведь у заказчиков жесткие требования – соблюдение международных стандартов. Как следствие, металл и комплектующие мы приобретаем, в лучшем случае, в России или дальнем зарубежье. Делайте выводы – каковы будут сроки изготовления, цена и пр.

 

Ваш прогноз: когда закончится кризис? Какие системные изменения и новые рыночные тенденции можно ожидать после его окончания?

 

После развала Советского Союза экономика Казахстана впала в кризисное состояние – распались налаженные связи. Машиностроительные предприятия, доля которых в структуре ВВП Казахской ССР составляла 15%, оказались в вакууме как в плане поставок сырья, так и в плане реализации своей продукции. И это только те, кто, несмотря на ситуацию на постсоветском пространстве, сумел сохранить действовавшие связи. На сегодняшний день доля промышленных предприятий в структуре ВВП независимого Казахстана составляет не более 2%. В советское время республика добывала 22 тыс. тонн нефти, на переработку шло порядка 19 тыс. тонн. Сегодня в Казахстане добывается 70 тыс. тонн нефти, а перерабатывается всего 12 тыс. тонн. В сельском хозяйстве единственным экспортным товаром является пшеница. Подавляющее большинство продуктов питания – производства стран ближнего и дальнего зарубежья. Продукция легкой промышленности, предметы быта и первой необходимости поставляют наши соседи из Кыргызстана и Китая. В данной ситуации выход из кризиса, в котором экономика республики находится последние 15 лет, возможен лишь с помощью системных изменений в этих отраслях. Экономики стран, которые работают только на экспорт сырья – такая, как Казахстан, или высокотехнологичной техники и оборудования – даже такая, как Япония, будут относительно стабильны, пока основные энергоносители будут в цене.

К списку интервью

 


Блиц-интервью на кризисную тему  Председателя правления АО «Kaspi Bank» г-на Михаила Ломтадзе

Глобальный экономический кризис 30-х годов получил название «Великая депрессия», а какое краткое определение Вы дали бы текущему кризису? Какие вызовы принес он для Вашей компании?

 

С моей точки зрения, кризис – это новые возможности. Глобальные изменения в бизнес-подходах и смена приоритетов, следующие за влиянием мирового экономического кризиса, заставляют компании радикально менять принципы управления и уходить от наращивания объема любой ценой. Акцент теперь сместился на долгосрочное планирование и стабильность. А это именно то, чем kaspi bank занимался в течение последних двух лет. Пока конкуренты росли огромными темпами, международная команда инвесторов банка укрепляла фундамент для того, чтобы расти качественно. Кризис дал нам много возможностей: к примеру, сейчас банк – единственный активный игрок в нише потребительского кредитования. В течение прошлого года мы не сокращали зарплаты и не увольняли персонал из-за кризиса. Мы также активно инвестировали в продвижение наших продуктов, рассказывая клиентам о наших преимуществах. Мы делаем наши шаги постепенно, и у наших клиентов есть возможность объективно оценить наше развитие. Наша задача – не нарастить объем любыми путями, а строить долгосрочный и прочный бизнес, который будет постоянно улучшать свою деятельность.

Какова Ваша стратегия борьбы с кризисной ситуацией? Какие меры предпринимает Ваша компания для ее преодоления?

 

В 2009 году мы продолжаем делать то, что планировали и о чем говорили в прошлом году. Самое главное – мы очень активно развиваем наш бизнес, выдаем порядка 20 тысяч кредитов ежемесячно и планируем поднять эту планку до 40 тысяч. По этому показателю, я думаю, сейчас наш банк является самым крупным игроком в нише потребительского кредитования. Мы запустили «Кредит наличными», который нацелен на клиентов со стабильным доходом, запустили кредитную карту, которую отличают привлекательные условия. Очевидно, что деньги востребованы у населения. Самое главное – предоставлять их так, чтобы люди могли с минимальными формальностями получить к ним доступ. Так что наш ориентир на 2009 год – развитие этих продуктов.

 

Ваш прогноз: когда закончится кризис? Какие системные изменения и новые рыночные тенденции можно ожидать после его окончания?

 

В текущей ситуации прогнозировать на глобальном уровне – неблагодарное дело. Полтора года назад можно было планировать еще на пять лет вперед. После этого кризиса сильные выплывут и побегут дальше, а слабые останутся в воде. Понимаете, экономика сейчас меняется, это самое интересное время, в которое можно жить. Предыдущие поколения пережили гораздо более трудные времена. Сегодня идет пересмотр мировой экономики, базовых ценностей ведения бизнеса, поскольку такого глобального массового кризиса никогда не было. Были крупные локальные, но такого, чтобы во всем мире, – еще не было. Скоро появится очень много научных исследований, к примеру, гарвардская бизнес-школа уже пишет кейсы и профессора «нашли» себе работу. Я уверен, что Казахстан будет одной из самых богатых стран. Просто если посчитать по количеству населения тот объем нефти, который есть в республике, то на одного человека приходится целое богатство. Что касается текущей ситуации, то понятно, что она сложная везде. Поэтому единственное, что я могу сказать: меры, которые предпринимаются в Казахстане, отличают его от многих других стран. Здесь ситуация намного лучше контролируется. Сейчас государство должно развивать инфраструктурные проекты, то есть за счет вложения бюджетных средств создавать рабочие места – это даст два плюса. С одной стороны, государственные деньги будут эффективно использованы, инвестированы в долгосрочное развитие – ведь инфраструктура нужна в любом случае, она понадобится, когда мировая экономика оправится, для того чтобы страна развивалась. Второй плюс – будут созданы реальные рабочие места для населения.

К списку интервью

 


Блиц интервью на кризисную тему Генерального директора АО «Vita» г-на Петра Потапова

Глобальный экономический кризис 30-х годов получил название «Великая депрессия», а какое краткое определение Вы дали бы текущему кризису? Какие вызовы принес он для Вашей компании?

Если тот кризис был «Великой депрессией», то этот, наверное можно назвать «большим финансовым голодом». Мы оставили все инвестиционные проекты, потому что мы не дети Рокфеллеров. Если нет кредитов – то нет нового строительства, нет новых заводов, нет новых мощностей. Все инвестиционные проекты компании остановлены уже с августа 2007 года, и мы продолжаем работать в условиях жесткого дефицита оборотных средств. При этом специфика нашего бизнеса требует наличия очень большого оборотного капитала. Мы перерабатываем масличные семена, кукурузу – все это дефицитное сырье. Для того чтобы наши заводы могли стабильно работать весь год, нам приходится в период сбора урожая раскошеливаться на огромную сумму – порядка 10 млрд тенге, чтобы его закупать. Поэтому главный вызов для нас – резкое сжатие оборотных средств.

Какова Ваша стратегия борьбы с кризисной ситуацией? Какие меры предпринимает Ваша компания для ее преодоления?

Основная стратегия – максимально задействовать те активы, которые были созданы до кризиса. Сейчас главный источник финансовых ресурсов – государственные институты развития: «КазАгро», «Банк развития», «Самрук-Казына». Естественно, мы обращаемся к ним, доказываем, что сельхозпереработка – это полезно и нужно для экономики.
Понятно, что кризис заставляет резко сокращать издержки. Уже несколько раз провели оптимизацию персонала и всех затрат, полностью «уничтожили» весь рекламный бюджет. Если нет оборотных средств, то какой смысл тратиться на рекламу? Мы уже второй год ничего не рекламируем, все продается так, как продается. Более того, спрос намного выше, чем наши возможности. Самое страшное, что у нас достаточно производственных мощностей, но не хватает оборотных средств для закупа сырья. К сожалению, эту проблему никто или не видит, или не может, или не хочет решать, во всяком случае, в Казахстане она все еще остается.

Ваш прогноз: когда закончится кризис? Какие системные изменения и новые рыночные тенденции можно ожидать после его окончания?

Если говорить о структурных изменениях, мы ожидаем, что, наконец, мир оценит китайский путь развития. Там очень бережно относятся к любым росткам инициативы в этой сфере. А у нас эти ростки до кризиса просто затаптывали в грязь. Когда мы ходили по банкам и доказывали, что нужно инвестировать в переработку сельскохозяйственной продукции, просили средства на развитие заводов, над нами просто откровенно смеялись: «Идите и найдите в Алматы гектар земли, а мы тут же дадим вам столько денег, сколько нужно, – построите дом, продадите квартиры и сидите себе по ресторанам и курите свой кальян». До кризиса тот бизнес, которым мы занимаемся, был непонятен и «противоестествен». Хотя на самом деле реальное производство – это единственное, на чем держится вся экономика.

К списку интервью


 
 

Блиц-интервью на кризисную тему Президента АО «АЗИЯ АВТО» г-на Ержана Мандиева

Глобальный экономический кризис 30-х годов получил название «Великая депрессия», а какое краткое определение Вы дали бы текущему кризису? Какие вызовы принес он для Вашей компании?
 
 

Дать объективную оценку текущему кризису можно будет лишь по его завершении. Пока же очевидно, что дефицит взаимного доверия на финансовых рынках перерос в стремительную потерю потребительского аппетита. С точки зрения истоков, природы происходящего, мы переживаем «кризис корпоративного эгоизма». Это понятие возникло почти полвека назад как знамя эффективного бизнеса. Время показало, что принцип «прибыль любой ценой» завел мировую экономику в тупик. Думаю, что многие остались бы довольны, если бы в экономическую историю он вошел, скажем, как «трехлетний кризис». Но, боюсь, в этот срок мы можем не вписаться и станем свидетелями еще не одного фальшивого финала сегодняшней рецессии.

 

Какова Ваша стратегия борьбы с кризисной ситуацией? Какие меры предпринимает Ваша компания для ее преодоления?

 

В нашей отрасли на коротком временном горизонте речь может идти только о минимизации последствий. Термин «борьба» уместен на длинной дистанции в 3–5 лет, в течение которых возможна серьезная смена структуры модельного ряда или сокращение себестоимости. Как и при всяком снижении доходов, возникла необходимость отсечь лишнее – расходы, не связанные с обеспечением качества производственных процессов. В то же время завод, несмотря на кризис, расширяет модельную линейку. Ставка на развитие побуждает нас жертвовать текущей доходностью в пользу периода выхода из кризиса. Так или иначе, мы чувствуем себя увереннее других участников казахстанского авторынка – хотя бы потому, что являемся производителями и за счет этого имеем больший потенциал ценового маневрирования. Кроме того, спектр марок, представляемых нами, достаточно диверсифицирован, а к концу кризисного периода он будет дополнительно расширен.

 

Ваш прогноз: когда закончится кризис? Какие системные изменения и новые рыночные тенденции можно ожидать после его окончания?

 

Боюсь, что сегодня попытки назвать конкретные сроки выхода из кризиса сродни шарлатанству. Но уже на данном этапе очевидны сильные и слабые стороны участников нашего рынка. Работа на молодом, динамично растущем рынке не требует профессионализма. Однако такого взрывного рынка уже нет. Стало понятно, что высокие темпы роста породили избыток «записных» профессионалов. С их отмиранием укрепятся наиболее сильные игроки. Существенную роль будет играть доступ к источникам финансирования – причастность к крупным ФПГ становится козырем. Но если кризис затянется, даже те, кого относили к фаворитам рынка, могут потерять и статус, и активы. Наличие капитала не компенсирует издержек менеджмента, особенно при падающем рынке.

К списку интервью

 


Блиц-интервью на кризисную тему Председателя правления АО НПФ «АМАНАТ КАЗАХСТАН» г-на Аскара Амирханова

Глобальный экономический кризис 30-х годов получил название «Великая депрессия», а какое краткое определение Вы дали бы текущему кризису? Какие вызовы принес он для Вашей компании?

Я бы назвал этот кризис «плановым», потому что для нас он не был совсем неожиданным, скорее, неожиданной оказалась его глубина. Вместе с тем в условиях кризиса и стагнации инвестиционного рынка у пенсионных фондов появилась необходимость пересмотра эффективности управления инвестиционным портфелем.

 

Какова Ваша стратегия борьбы с кризисной ситуацией? Какие меры предпринимает Ваша компания для ее преодоления?

 

Мы идем по интенсивному пути развития, который подразумевает достижение поставленных задач без увеличения привлекаемых человеческих и финансовых ресурсов. Это также включает в себя повышение качества управления и уровня исполнительской дисциплины, жесткий контроль исполнения бюджета. Одним из важнейших этапов реализации выбранной стратегии является внедрение систем электронного документооборота «ЕВФРАТ». Его успешное завершение позволит нам повысить контроль исполнения, увеличит скорость обработки информации и ускорит полный цикл бизнес-процессов плюс экономия на расходах, характерных для бумажного делопроизводства. 

 

Ваш прогноз: когда закончится кризис? Какие системные изменения и новые рыночные тенденции можно ожидать после его окончания?

Сегодня прогнозы по выходу из кризиса разнятся даже у признанных гуру – от формы V, до W или L. На данный момент еще до сих пор непонятно, с каким из этих видов мы имеем дело. Тем более что для каждой из стран методы и скорость выхода из кризиса будут индивидуальными. В целом, развитие мировой экономики будет изменяться в сторону ужесточения контроля над финансовыми институтами.

К списку интервью

Международный деловой журнал KAZAKHSTAN №2, 2009 год


Список статей
Цены растут, пошлины падают   Редакционный обзор 
Модернизация vs Стагнация   Сергей Смирнов 
Деньги + Идеи = Энергия   Райнер Бенке  
Три кита транзита  Редакционный обзор 
По ком звонит колокол  Редакционный обзор 
Эффект домино   Алексей Нигай 
· 2017 MMG
· 2016 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2015 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2014 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2013 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2012 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2011 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2010 №1  №2  №3  №4  №5/6
· 2009 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2008 №1  №2  №3  №4  №5/6
· 2007 №1  №2  №3  №4
· 2006 №1  №2  №3  №4
· 2005 №1  №2  №3  №4
· 2004 №1  №2  №3  №4
· 2003 №1  №2  №3  №4
· 2002 №1  №2  №3  №4
· 2001 №1/2  №3/4  №5/6
· 2000 №1  №2  №3





Rambler's
Top100
Rambler's Top100

  WMC     Baurzhan   Oil_Gas_ITE   Mediasystem